第一章走出墨守成規的怪圈1
思維要有創新
哥倫布磕破雞蛋後，再將其立在桌子上，這在很多人看來是一件很簡單的事情。是的，生活中很多的創新，我們事後看來並不複雜，但正如哥倫布所說，這些事“任何人都可以做到——隻是在有人做了以後”。
在我們的工作與生活中，往往會遇到各種各樣既複雜又棘手的難題。這時候，如果優柔寡斷、猶豫不決、不知該如何是好，很可能就會延誤時機，鑄成大錯。這時候，就需要我們開動腦筋，沉著應變，快刀斬亂麻，有破才能有立。就像哥倫布立雞蛋一樣——首先要有創新思維，打破常規思路。
1492年10月，探險家哥倫布發現了美洲新大陸。1493年初，哥倫布回到西班牙，受到國民的熱烈歡迎，國王在王宮裏設宴盛情款待。可是，哥倫布所受到的關注以及他巨大的聲望令一些王公大臣和貴族心中產生了嫉妒之情。宴會上，有人對哥倫布說：“你發現了新大陸，可我看不出這有什麼值得大驚小怪的。任何一個人都可以去發現，這是再簡單不過的事了。”
哥倫布聽罷，並沒有說什麼，起身取來一隻雞蛋，對在座的人說：“先生們，你們當中有誰能夠把這個雞蛋立起來?”
在場的很多人都試圖把雞蛋立起來，可是他們誰也沒能做到這一點。這時，哥倫布把雞蛋接過來，輕輕一磕，於是雞蛋就穩穩地豎立在餐桌上了。接著，他以極平靜的語調說：“先生們，這是再簡單不過的了!任何人都可以做到——隻是在有人做了以後”。
南北朝時，高歡任東魏孝靜帝的丞相。有一次，他想試試自己的幾個兒子誰更聰明。於是給每人各發亂麻一把，比賽誰整得最快最好。
幾個兒子整理著亂麻，把亂麻一根根抽出來，然後又一根根理齊，想快卻快不了，一個個急得手忙腳亂，大汗淋漓。這時，隻見兒子高洋找來一把快刀，連砍數刀，將亂麻斬斷，根本不理那些糾纏不清的亂疙瘩，然後第一個報告完成。
高歡問他為何如此整齊，他回答說：“亂者必斬!”高歡聞言大喜，認為此兒日後必將出人頭地。果然不出所料，高洋後來成為北齊文宣帝。
在上述哥倫布巧立雞蛋和高歡“快刀斬亂麻”的故事中，二人均利用了逆向思考的創新思維方法，從而有破有立，破舊立新，最終取得成功。
突破思維慣性
思維定式能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕鬆愉快。但思維定式卻不利於創新思考；要進行創新思考，必須突破思維定式。
關在人工魚池中的一頭小虎鯊，雖然不自由，卻不愁獵食，研究人員會定時把食物送到池中，都是些大大小小的魚食。
有一天，研究人員將一片又大又厚的玻璃放入池中把水池分隔成兩半，小虎鯊卻看不出來。研究人員又把活魚放到玻璃的另一邊，研究人員放下魚，小虎鯊發現後立即衝了過去，結果撞到玻璃，疼得眼冒金花，什麼也沒吃到。小虎鯊恐怕也在納悶這到底是怎麼回事，過了一會兒，它看準了一條魚，咻!又衝過去，撞得更痛，差點沒昏倒，當然也沒吃到。又休息了一段時間以後，小虎鯊餓壞了，這次看得更準，盯住一條更大的魚，咻!又衝過去，情況沒改變，小虎鯊撞得嘴角流出了鮮血，小虎鯊癱在池底好久也沒有動彈。
最後，小虎鯊拚著最後一口氣，咻!再衝!但是仍然被玻璃擋住，這回撞了個全身翻轉。魚還是沒有吃到。
小虎鯊在經曆了多次失敗後，終於放棄了。
研究人員又來了，把玻璃拿走。然後，又放進小魚，在池子裏遊來遊去。小虎鯊看著觸手可及的魚食，卻再也不敢去吃了。
其實人也很容易像小虎鯊一樣，被過去的經驗所限製。比如，如果問：由兩個阿拉伯數字“1”所能組成的最大的數是多少?大家都能很快回答：“11”。又問：3個“1”所能組成的最大的數是多少?大家也都能很快回答：“111”。再問：由4個“1”所能組成的最大的數是多少?恐怕很多人也會按照先前的思路，很快回答說：“1111”。
請暫停閱讀，思考一下：說由四個“1”所能組成的最大的數是“1111”，這對嗎?如果不對，是什麼妨礙了人們做出正確的回答呢?說由4個‘1’所能組成的最大的數是1111”，即使隻是稍有數學知識的人也能看出，這是不對的。正確的回答應當是：由4個“1”所能組成的最大的數是11“，即“11”的“11”次方。為什麼很多人都會很快就回答說是“1111”呢?這是由於，兩個“1”組成的最大數是“11”，3個“1”組成的最大數是“111”，這種“類推式”的解法將會在人們的思考過程中不斷被強化而形成一種思考同類或相似問題的慣性軌道。
我們這裏說的思考同類或相似問題的慣性軌道在思維科學上稱之為“思維定式”。所謂思維定式，就是“過去的思維影響當前思維”。
思維定式對人們思考問題顯然有很多好處。它能使思考者省去許多摸索、試探的思考步驟，不走或少走彎路，大大縮短思考的時間，提高思考的效率；還能使思考者在思考過程中感到駕輕就熟、輕鬆愉快。但思維定式卻不利於創新思考；要進行創新思考，必須突破思維定式。
日本的東芝電氣公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去，7萬多名職工為了打開銷路。費盡心機地想了不少辦法，可是采取了很多方法以後，依然沒有什麼進展。有一天，一個小職員向當時的董事長石阪提出了改變電扇顏色的建議。在當時，全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇自然也不例外。這個小職員建議把電扇由黑色改為淺色。這一建議引起了石阪董事長的重視。經過研究，公司采納了這個建議。
第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內即賣出了幾十萬台。從此以後，在日本，以及在全世界，電扇就不再都是統一的黑色麵孔了。
此例具有很強的啟發性。隻是改變了一下顏色，大量積壓滯銷的電扇，幾個月之內就銷售了幾十萬台。這一改變顏色的設想，竟產生了如此巨大的效益。而提出它，既不需要有淵博的科技知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到、沒人提出來?為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電氣公司，以前都沒人想到、沒人提出來?這顯然是因為自有電扇以來都是黑色的。雖然誰也沒有規定過電扇必須是黑色的，而彼此仿效，代代相襲，漸漸地就形成了一種慣例、一種傳統，似乎電扇都隻能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、常規、傳統，反映在人們的頭腦中，便形成一種心理定式、思維定式。時間越長，這種定式對人們的創新思維的束縛力就越強，要擺脫它的束縛也就越困難，越需要作出更大的努力。東芝公司這位小職員提出的建議，從思考方法的角度來看，其可貴之處就在於，他突破了“電扇隻能漆成黑色”這一思維定勢的束縛。
進行創新思考，無論是思考如何解決新碰到的問題，還是思考如何對老一套的問題按某種新的方式進行解決，都需要有新的思考程序和新的思考步驟，而基於思考以往的同類問題所形成的思維定式必然會對創新思考產生一種妨礙作用、束縛作用，使人難以跳出思維定式的無形框框，難以進行新的嚐試。
德國生理學家貝爾納有句名言：“構成我們學習最大障礙的是已知的東西，不是未知的東西。”已知的東西往往使人們產生思維定式，導致人們做出錯誤的判斷。
一次，鄰居盜走了華盛頓的馬。華盛頓和警察一道在鄰居的農場裏找到了丟失的馬，可是鄰居強詞奪理，硬說這馬是他的，不肯把馬交出。華盛頓想了一下，用雙手將馬的雙眼捂住說：“既然這馬是你的，那麼，你說出它的哪隻眼睛是瞎的?”“右眼。”鄰居回答說。
華盛頓把手從馬的右眼離開，卻發現馬的右眼光彩照人。“啊，我弄錯了，”鄰居糾正說，“是左眼!”華盛頓把左手也移開，馬的左眼也光亮亮的。“糟糕!我又錯了。”鄰居為自己辯解說。“夠了!夠了!”警察說，“這已經足以證明這馬不屬於你!華盛頓先生，我們把馬牽走吧!”
鄰居為什麼被識破?因為華盛頓巧妙地利用了人的思維定式，先使鄰居在心理上認定馬的眼睛有一隻是瞎的，這在心理學上被稱作“沉錨效應”。鄰居受一句“它的哪隻眼睛是瞎的”的暗示，便認定了“馬有一隻眼睛是瞎的”，所以，猜完了右眼猜左眼，卻想不到馬的眼睛根本沒瞎，華盛頓讓他當場現了原形。
可見，“思維定式”是一把“雙刃劍”，關鍵在於我們如何把握和利用它。
在一次歐洲籃球錦標賽上，保加利亞隊與捷克斯洛伐克隊相遇。當比賽隻剩下8秒鍾時，保加利亞隊以2分優勢領先，而且保加利亞隊握有球權，可以說已是穩操勝券。
但是，那次錦標賽采用的是循環製，保加利亞隊必須贏球超過5分才能晉級下一輪。可要用僅剩下的8秒鍾再贏3分，可能性是很微小的。
我們的一般想法就是，保加利亞隊隻好碰運氣一拚了。可是沒有想到的是：該隊的主教練突然請求暫停。
許多人對此舉付之一笑，認為保加利亞隊大勢已去，被淘汰是不可避免的了，教練即使有回天之力，也很難在短短8秒鍾內力挽狂瀾。暫停結束後，比賽繼續進行。
這時，球場上出現了大大出乎眾人意料的事情：隻見保加利亞隊拿球的隊員突然運球向自家籃下跑去，並迅速起跳投籃，球應聲入網。
這時，全場觀眾看得目瞪口呆，全場比賽時間到。當裁判員宣布雙方打成平局需要加時賽時，大家才恍然大悟。
保加利亞隊這一出人意料的創新之舉，為自己創造了一次起死回生的機會。加時賽的結果是保加利亞隊贏了6分，如願以償地出線了。
要成為一個有創新能力的員工，就要向這位教練學習，打破固有的思維定式。
如果想要提高我們的創新能力，就必須從打破思維定式開始，做到以下幾點：
（1）克服從眾心理。
（2）養成刻意另想主意的習慣。
（3）養成多角度觀察和評價事物的習慣。
（4）將“一閃念”堅持下去。
（5）將創新想法行動化。
某針織廠的主要產品是男式汗衫。隨著生活方式的變化，這種老式的汗衫越來越無人問津，到後來隻有退休老人才穿它，因此人們便稱其為“老頭衫”。
該廠的倉庫裏“老頭衫”積壓嚴重，以致工人發不出工資。他們想要轉產，但缺乏資金，困難重重，工廠麵臨破產的境地。
這時。有位年輕的技術員提出一條建議：將積壓的白汗衫，在後背和前胸部印上一些美術字寫的警句，例如“朋友，請自尊”、“忍一步，海闊天空”等等。作如此小小的改動，或許能打開銷路。