第四章 哈佛經營管理學的基本內容4
哈佛的一分鍾管理包括：
一分鍾目標：每個人將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上，在一分鍾內即能讀完它。這樣，個人都有明確的目標，可以做到有的放矢，並能定期檢查自己完成工作的情況。
一分種稱讚：經理及時地對職工所做的比較出色的工作加經表彰，鼓舞職工精益求精。表彰的形式既可是物質的，也可是精神的。
一分鍾指責：對員工的過失、表現欠佳，進行簡明扼要的批評，然後再提醒他，你是如何如何器重他，隻是對他此時此刻所做的工作不滿意，等等。
總之，通過一分鍾管理，即可使得企業富有活力，更有效率。一位企業經理人說：“企業的管理又難中有易易中有難，恰當者，難則變易於佳者，易則變難。”
如果你想提高一下中層管理人員的士氣，那就給他們一些出人意料的賞識。因為對多數人而言，把權利看得重於一切。
派遣一些負責人去參加一個正式會議，或一兩個討論會。你對此要采取慎重態度，先出其不意地把他們召來，告訴他們盡管公司沒有很大的成績，你卻羨慕他們的才能滿意他們有聲有色的工作，因而決定把他們送到某某學校進修，或參加某某討論會。如果你準備給你的雇員更多的獎勵，就讓他（她）帶妻子（丈夫）一起去，差旅費給予報銷。
當然，他們要彙報他們所學到的東西，但你得讓他們清楚地懂得你之所以選擇他們，是因為他們正是你所希望的能代表公司的人物，為此你要獎勵他們，然後發一份備忘錄，把你告訴他們的話全文宣布，或在內部發行的刊物上登載。
你已經做了幾件事，你向你的雇員表明你注意並且讚賞出色的工作，來鼓勵員工的士氣，振作他們的精神。卻並沒有把自己卷入一個代價很高而且不斷繁榮昌盛的金錢旅渦中去。當然，那一切並不包括你現有的表揚和獎勵計劃。
通用汽車公司的前總裁不艾爾弗雷德·斯隆，對於人事問題，從來沒有在第一次提出時就作出決定的。他通常要花幾個小時，才作出初步判斷。
然後，隔幾天或幾星期後，再慎重對待這個問題。他往往要周而複始地慎重地思慮幾遍，斯隆在適才適所方麵是頗有名氣的。有人問他用人的秘訣是什麼，他的回答是：“我沒有秘訣。我隻是認為：凡是我第一念就想到的人選，大概不會是最適當的人選：人總要反複再三，才作最後決定。”斯隆用人如些謹慎，然後，在其他的方麵他卻是急於求成的人。
有一個研究所的所長，也不得不解除他的一位高級行政負責人職務時，也悟出了這層道理。這個人50多歲，在這個研究所工作了一輩子。
多年來，他一直工作得不錯，可是他突然開始衰退，顯然不能稱職。雖然人事條例規定可以解雇他，也可以把他降職，但所長感到這樣做會把他毀了——況且他有效地、忠心地為研究所工作了多年，他不得不對他的努力和忠誠表示感謝。然而，他不能繼續留任原職，他的缺點過於明顯。如果繼續留任，將全造成極其不好的影響，同時也有損該所的工作。
正、副所長為這事進行多次研究，一時拿不出什麼好辦法，好計謀。但是，有個晚上，他們坐下來，一直醞釀了幾個半夜，最後終於找到了“明顯”的解決方法。
這個辦法實在太簡單了，以致於誰也說不清為什麼過去就沒有想到。辦法是：給他調換個工作，把他從不適應的工作崗位調到另一個重要的崗位，而這項工作是他承擔力不能及的行政責任。
許多類似的人事決策，都不要急於求成，一時拿不出好主意，就再等一時，俗話說：“多一會時間就多一份思考。”例如：讓誰參加研究某特定問題的特別工作組；該把哪些事情交給一個新單位的經理或一個老單位的新經理去做；是提拔具有工作所需的銷售知識，但未受過技術培訓的人去補缺，還是提拔第一流的技術人員，但不大懂銷售的人去補缺；以及其他的問題等等。
任何人也不可能在各方麵都恰好符合所要完成任務的條件，而且也不能按任務的要求絕對化改造。俗千方百計說：“金無足赤，人無完人。”基本符合就可以啦。
工作要由人來做（沒有別的資源能替代人）。因此，在考慮人選問題上，你盡可能充分地考慮，多一份考慮就增添一層把握。
在業務上采取重大決定或變革時，有些領導會故意泄露消息，做到有的放矢的了解員工的意見。如果大多數員工表示讚同，他們便依計行事；如果員工反應不佳，就另謀策劃，在這種情況下，就按兵不動，使消息如同其他的謠言一樣自動地煙消雲散，如果仍然按照預定計劃進行的話，就慎之更慎啦!
德拉諾的秘書經常會把他有利害關係的消息告訴他。有一回，她對德拉諾說，在下一次的部門經理會議上，另一位經理將提出合組建議——把德拉諾的部門納入該經理的管轄之下。該經理試圖“擴張勢力範圍”，德拉諾將要成為他的部下。
由於預先得到警告，德位諾立即擬定對付策略，他也提出“組織擴張”計劃——把該經理的部門納入他的指揮範圍內。由於該經理急於解釋他的部門為什麼不應該納入德拉諾的指揮之下，可萬萬沒有想到出爾反爾，以其人之法反治其人之身。
怎樣獎賞人很難，處罰是難之更甚，是因為個性的深不可測，複雜多變，不容易了解的緣故。因而，雖然說要正確地進行賞罰，但是真的要做到完美無缺的境界是不可能的。
不管如何困難，努力做到賞罰分明，確實是相當重要的，除去人為的私心雜念，培養才識，這樣國家的文化才能繁榮進步。所以正確的賞罰可以說是一個國家文化準則，也是社會繁榮的一個保證。
領導憤怒，能使總政更認真，領導者不可喪失堅持真理時應該表現出來的公憤。
原聯邦德國總理艾德諾和美國總統艾森豪威爾見麵時，曾經說：“一個人要活到70歲才懂得人生的意義，所以不到70歲的人根本沒資格談論人生。”他又說：“活到老，做到老。”這兩句話是我們經常聽到的，而且是通俗的。
但是他還說了一句更加值得我們深思的話：“人要能憤怒。”
深信許多同誌對此都會產生不解之感吧。因為一般人的看法，憤怒不是一件好事。
大家總認為，做人應該盡量克製自己，不可隨意泄私憤，發脾氣，並要以溫和的態度和別人接觸，在談笑中解決問題，但是艾德諾卻認為人要能憤怒，這到底是什麼意思呢?
艾德諾所謂的憤怒絕不是指個人感情上的發泄。換句話說，這不是泄私憤。而是站在更高的立場，因公務而發怒也就是公憤，這個道理非常明顯，身為一個領導者，站在公務的立場上，在對某件事情深思熟慮以後，認為該發怒的，就應該大發特發，一定不要有所顧慮，讓自己的立場變得暖昧不明。
國家的元首有元首的憤怒，經理也是亦然。否則的話，該解決的卻不能采取措施等，有損於個別人不正當的利益而不敢發憤怒，就不解決，不實施啦!長此以往，強而有力的領導將吃閉門羹。何況企業有時遇到的困難十分複雜，領導者更不能瞻前顧後，徇私情，從而喪失了堅持運用男性魅力的管理。
就某種意義而言，每個人都是“推銷員”，有的推銷公司產品，有的推銷自己，有的推銷的是決策是計劃。
一名成功的“推銷員”不僅要了解自己的外貌、社會背景、公司形象和客戶間的互相關係，並且還要有效地加以利用。
“外貌”雖亦包含麵容、態度和舉止，但哈佛認為，看似默不作聲的衣著發揮的力量，往往比言語更大。
在選擇經營事業所穿的衣著時，男人常有意無意地犯下四個錯誤——讓潮流左右、讓太太或女友代為選擇、讓店員任意擺布和讓設計師隨心所欲。而職業婦女迎合潮流穿衣服，或依自己的背景、性格選擇衣著，也是不理智的。
若要穿出成功者的形象，無論男女都應穿著上、下成套的服裝。男士為西裝、背心、長褲。女士為西裝式外套和同色的裙子。據研究，在美國，中上階層和決策人士經常穿著套裝，積極地象征著某種權威，以此來顯示他的地位，個性和能力，並較容易尊重穿套裝的人。
顏色、式樣、質料、花式，是搭配套裝時幾項重要的考慮要素。一般而言，顏色愈深能給人以權威感，但除非有必要，最好避開黑色或深褐，倒是灰、藍、褐、三色，要搭配襯衫幾乎無往不利，最好能各備一件。
不同的顏色組合往往可以起著獨特的作用。莫洛伊指出，套裝裏若配白色恤衫，可樹立主管的形象、有氣度不凡之感；淺藍色和淡黃就更能使別人信任；淡黃更可增強可信度和誠實感；棗紅色最能吸引視線；灰色會破壞權威感和高階層的印象。