1月1日創業之初的艱難
再好的企業，也必定會有其艱難創業的第一步。海爾文化也是一個從無到有的過程。最初的海爾企業文化起源是“13條製度”，管理的要義就是從實際出發，符合現狀的管理辦法最有效；不符合現狀的管理，目標再高也沒有用。
無論在什麼時候，采取激勵的手段，保障員工的利益，激發員工的積極性都是重要的，如果員工能把個人利益統一到企業目標的大環境下，讓其認識到企業利益的最大化是員工利益最大化的保證，讓員工無形中形成一種自覺意識，結果，員工會為了實現企業利益而努力工作，工作的過程中，理念逐漸成形，文化的雛形顯現。
背景分析
如今的海爾已經是一家具有強勢品牌影響力的全球化的家電集團，2006年全球營業額為139億美元；而在1984年12月，因為經營不善，這家企業的前身“青島電冰箱總廠”已經虧損147萬元，麵臨倒閉的境地。上級讓張瑞敏接收這家瀕臨倒閉的工廠，這之前主管部門一年派去三任領導，都沒有待住。迎接張瑞敏的是堆積如山的管理問題，工廠一片狼藉。張瑞敏想：在這種情況下，管理要抓，但是要根據工廠實際來製定管理製度，於是他製定出了“13條製度”。
上任之後，很快到了農曆的年關，過年，連工資也沒有錢發，更別提發“年貨”了！像這樣瀕臨倒閉的小廠，銀行是不願意貸款給他們的。這年怎麼過？想來想去，張瑞敏去工廠附近的大山村，找到了村支書，幾經溝通，最後到了臘月二十七，村裏終於答應借錢給電冰箱總廠。當時，廠裏的財務科長坐在沒有擋棚的三輪車的車鬥裏，頂著寒風，趕到5公裏外的李村信用社提回了錢，給每個工人發了工資，並且每人發了5斤帶魚。工人們興奮地奔走相告，每個人臉上都綻開了笑容，感覺新領導關心人，“他敢為大夥借錢過年，咱也要爭口氣，好好幹，掙了錢把錢還上！”工人這樣說！就在這股勁頭下，海爾開始了“要麼不幹，要幹就要爭第一”的創業之路。
行動指南
在建立企業文化的初期，著眼實際，著手簡單。
1月2日觀念轉變是創新的起點
“有缺陷的產品，就是廢品！”這是海爾在1985年那個物資緊缺的時代一個極富轉折意義的質量觀念的大轉變，在那個時期大眾是認同有點“殘”的次等品，或者等外品的。
背景分析
1999年9月28日，張瑞敏在上海《財富》論壇上談到那把為世人熟知的砸掉了76台冰箱的大錘時說：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！”可以說，海爾的砸冰箱舉動在中國的企業改革中，等同於福特流水線的改革。
某種意義上說，砸冰箱事件是海爾文化的重大起源。這已經是一個影響了中國製造業發展的曆史事件。1985年，一位用戶反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。經過檢查後，情況屬實，為此，張瑞敏果斷地做出了有悖“常理”的決定，開了一個全體員工的現場會，把倉庫裏不合格的76台冰箱當眾全部砸掉！而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸！許多老工人當場就流淚了。要知道，企業連開工資都十分困難！況且，在那個時代，別說正品，連次品冰箱也要憑票購買的！但張瑞敏明白：“如果放行這些產品，就談不上質量意識！我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則，今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必須施行強製，必須要有震撼作用！”因此張瑞敏堅持了初衷。結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識。而今，那把著名的大錘已經被擺在了海爾的展覽廳裏，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。
行動指南
企業創業初期，解決企業管理中的不好苗頭，就要果斷采取措施轉變員工的思想觀念。這正是創建企業文化母本的有利時機。
1月3日無形勝有形
我經常思考這樣一個問題，改革開放為海爾帶來的最本質、最核心、最打動人的東西是什麼？想來想去，比來比去，我認為就是四個字：觀念革命。可以這麼說，海爾創業以來最大的收獲，絕不僅僅是銷售收入、利稅、出口創彙翻了多少番，產品品種增加了多少個，更重要的是抓住了改革開放為我們提供的一次改變對整個外部世界的看法和思維方式的機會。也可以這麼說，中國改革開放20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在於有形的東西，而恰恰在於無形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革。在老子《道德經》中，無形就是靈魂，萬物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。
企業現存的最大的弊病是：從各級領導一直到下麵，看重有形的太多、無形的太少，哪一位上級領導來檢查都是看利潤多少，生產有多少，沒有誰注重企業的文化，而且許多單位也沒有企業文化，而一個企業沒有文化就等於沒有靈魂。