請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。
小結
當你在拚命掙紮時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進了萬丈深淵，也許永遠都出不來了。在我的親身經曆中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中了。
因此，所有在深淵中苦苦掙紮的人們，願你們找到力量，找到安寧。
CEO必須實話實說
對於公司創建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進步就是我停止使用過於積極正麵的管理方式。
作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上千萬美元負責，而有時，我並不知道自己在幹什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過了一次會見，或運送的產品出了點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認為我應該盡力表現出一種積極樂觀的姿態，讓大家毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯了。
我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話線路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級管理人員見過麵，因此特別想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正麵。
在我看來，我一直通過積極強調正麵影響、忽略負麵影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。
我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？
鼓勵式管理造成的錯覺
作為公司的最高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，麵對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走了之，我不能。因此，麵對損失，員工們會更加冷靜。
更愚蠢的是，我以為我唯一的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，隻有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個產品不夠完善，但實際上，編寫代碼修複產品的人不是我。
更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修複產品，而且對修複產品充滿興趣和動力的人。假如我們失去了預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣才能共同解決我們在產品、營銷和銷售流程中出現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。
為何要實話實說？
對公司出現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：
1.信任
沒有了信任，溝通就會中斷。具體來講就是：
在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。
請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什麼，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。
在公司裏，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成了公司最大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。
2.參與解決問題的人越多越好
為了創建一個出類拔萃的技術公司，你必須雇用大量的精英人才。而不讓這些精英人才參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼出色，他都無法解決自己不了解的問題。正如開源社區所倡導的：“隻要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水麵。”
3.健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不出門，壞事傳千裏