於是，約翰和我給邁克爾·奧維茲打電話，希望得到一些建議。我們認為，作為潛在投標人之一的甲骨文公司最不可能出高價，因為該公司的財務分析過程非常嚴格。我們將這一點傳達給邁克爾，詢問他我們是否應該考慮甲骨文公司。邁克爾的回答非常經典：“嗯，小夥子們，既然要賽狗，那就需要一隻兔子。甲骨文公司就是這隻兔子。”
有了這一策略，買家們紛紛踴躍出價，所有出價均為每股10~11美元，最高出價相當於我們目前股價38%的溢價。盡管大家認為這個溢價非常理想，但以每股11美元的價格轉讓公司還是讓我心有不甘。我們的團隊付出了太多的汗水，取得了太多的成就，我們的公司是如此出色。保持公司獨立的風險是巨大的，但我依然想靠團隊賭一把。我向董事會建議，我們不賣公司。
董事會非常吃驚，卻對我給予了支持。盡管如此，由於他們對股東負有信托責任，因此，他們不得不向我提出尖銳的問題。“如果你不願以每股11美元的價格轉讓公司，那有沒有一個價格能令你願意轉讓公司？”我認真考慮了一下這個問題。我曾答應過我的團隊，如果我們成為某一領域的頭號公司，我們絕不會轉讓公司。可市場究竟有多大呢？我的團隊真的要繼續嗎？或者隻是我一廂情願地想要繼續？如果我不試一下，我怎麼會知道這些呢？由此，我在內心進行了激烈的思想鬥爭。
說到底，這是一場論辯——我和我自己之間的論辯。一方麵，我認為虛擬化技術創造了大量的虛擬服務器實例，使得我們所做的事情比以往任何時候都更加重要。另一方麵，我又反駁說，雖然這也許已成事實，但體係結構的改變會使我們的市場地位變得不穩。我和自己論戰了數周之久，最後得出結論：局勢正在快速發生變化，要想始終處於上風，我們必須對產品架構做出重大改變。而改變的關鍵是，了解團隊的狀態。他們打算接受另一個巨大的挑戰嗎？還是在漫長的艱苦跋涉之後，他們打算就此止步呢？我決定將自己的直接下屬找來，開門見山地問問他們的真實想法。他們的回答非常明確：所有人都選擇轉讓公司，隻有一個人除外，這個人認為我們的機會依然很大。現在，一切都很明朗，隻是價格問題。什麼價格才合適呢？
和約翰·奧法雷爾經過了長時間的討論之後，我決定公司轉讓的合理價格是每股14美元，約合16億美元。我將這一數字彙報給董事會，他們認為這一價格過高，我們不可能獲取這麼高價位的出價。盡管如此，他們仍然支持我的決定。我告訴所有潛在的收購公司，我們隻會考慮14美元或以上的標價。結果，沒有一個買家出價。
一個多月過去了，沒有任何回音，我認為並購會談已經結束了。我開始重新專注於如何進行必要的改革，以使我們保持競爭力。但是緊接著，我接到BMC軟件公司的CEO鮑勃·博尚打來的一個電話，他決定每股出價13.25美元。我毫不鬆口：“鮑勃，這個價格確實很高，但我們想要的價格是每股14美元。”鮑勃說，他必須再考慮一下。兩天之後，他又打來電話，答應每股出價14美元。哇哦，魚兒終於上鉤了。
約翰和我立刻召集其他的收購者，告訴他們，我們計劃的報價已經有了出價。惠普公司依然興趣不減，他們每股出價13.50美元，以確定我並非在虛張聲勢。我回應說，作為一家上市公司的CEO，我無法接受低於每股14美元的報價。惠普公司最終報價14.25美元，約合16.5億美元現金。我們成交了。
當這一切都結束時，我無法相信，自己花了8年的時間和精力創建的公司就這麼被賣掉了。我怎麼可能這樣做呢？為此，我大病了一場，不停地失眠，冒冷汗，嘔吐，痛哭。然後我意識到，這是我職業生涯中所做過的最明智的決定。我們從零開始創建了一切，然後看著這一切再次回歸原點，又將其變成了一個價值16.5億美元的專營權。
在那一刻，我的商業生命似乎已經終結。我曾將我所認識的或所能找到的最優秀的人才招為己用，從創建公司到上市銷售，其中的每一步我都親身經曆過。這一切，我永遠也不想再來一遍了。可是，我從中學到了太多的東西，如果改弦易轍，這似乎是一種浪費。於是，我有了一個想法：創建一個新的風險投資公司。
我們將在第九章探討這個想法，首先，第四章至第八章將會讓你了解到我所學到的大部分經驗教訓，其中還添加了幾個英勇事跡，這幾個英勇事跡來自我經營Loudcloud公司和Opsware公司的親身經曆。
[1]盡職審查：中介機構在企業的配合下，對企業的曆史數據與文檔、管理人員的背景、市場風險、管理風險、技術風險和資金風險做全麵深入的審核，多發生在企業公開發行股票上市和企業收購中。
[2]“綜合多項預算調節法案”是美國勞工法中最重要的法案之一，於1985年由美國國會通過，並經裏根總統簽署生效。根據該法案，部分雇員在離開公司後仍有權購買雇主提供的醫療保險。