我覺得自己再也找不到什麼理由，再也喊不出“加油，加油”之類打氣的話來。我決定和團隊實話實說，看看大家有什麼反應。我召集了一次全體會議，發言如下：
我有些壞消息要告訴大家，我們現在正被BladeLogic公司打壓得狼狽不堪，問題出在產品上。照此下去，我隻好將公司賤賣。手裏沒有穩操勝券的好產品，我們就沒有辦法生存下去。因此，我需要你們每一個人做點兒事情。我要你們今晚回家，和你們的妻子、丈夫、其他重要的親人，或最關心你的人認真談一次話，告訴他們，“本在接下來的6個月裏需要我。”我需要大家早來晚歸，我會給大家買晚飯，和大家一起守在這兒。我們決不能犯任何錯誤，因為我們的槍膛裏隻有一顆子彈，必須一擊命中目標。
此時此刻，當我要求團隊又一次做出巨大犧牲時，我感覺自己難受極了。但令人驚訝的是，在寫作本書時，我發現自己當時應該感到高興才對。下麵是特德·克羅斯曼——我手下最出色的工程師之一，多年以後對此事以及啟動“達爾文計劃”所發表的看法：
在Loudcloud公司和Opsware公司的曆史上，我認為“達爾文計劃”是最有意思也是最艱難的一個計劃。整整6個月，我每周工作7天，每天從早8點開始，到晚10點結束。大家全都開足了馬力。我和妻子每周隻有一次約會，時間從晚6點到午夜12點。第二天，即使是周六，我也得在早8點準時出現在辦公室，一直待到吃完晚飯。回家時基本在晚上11~12點之間。每晚，大家都是如此。
我們麵臨的技術性問題非常艱巨，大家必須集思廣益，找出解決辦法，並將其轉化成真正的產品。
這很困難，但很有意思。在那段時間，我不記得有人退出。每個人似乎都在想“我們一定要成功，否則我們就得滾蛋，去另謀出路”。我們是一支緊密團結的隊伍。許多新員工都得到了鍛煉和提高。將他們推入激流滾滾的大海，告訴他們：“好好遊。”這對他們是一種寶貴的成長經曆。
6個月之後，我們一舉通過了以前久攻不下的產品研發的概念證明階段。本給了我們很大的支持，他會及時給我們反饋意見，我們完成任務時，他會拍拍我們的肩膀，給我們鼓勵。
8年之後，當我讀到特德所寫的這段文字時，我哭了。因為之前，我對此一無所知。我以為我了解他們，但其實我根本就不了解。我以為我對所有人要求太多，我以為在經曆了Loudcloud公司那次生死存亡的危機之後，沒有人願意再次背負艱難使命孤注一擲。我真希望我當時就能明白這一切。
那次會議之後，給產品定性的艱巨任務就開始了。我們的現有客戶對產品提出了無數要求，這令我們的產品計劃壓力重重。對於重點研發產品潛在的優良性能，而不是研發那些有可能打敗BladeLogic公司的產品性能這一策略，產品管理團隊的反應有些過激。他們說：“我們明知那些要求是正確的，怎能棄之不顧，而去追求那些我們自以為有益的東西呢？”
事實證明，這正是產品策略的要義所在——研發出好產品是創新者的職責，而不是客戶的任務。客戶隻知道根據對現有產品的體驗來判斷自己想要什麼。創新者雖然可以考慮到所有可能的因素，卻往往要做出和自己所了解的事實相悖的舉動。因此，創新是知識、技能和勇氣的結合體。有時，隻有創新者才有勇氣忽略那些事實數據。我們的時間已所剩無幾，看來，我必須插手了。
“客戶提出的這些要求，我統統不在乎。我需要你們徹底改造產品，我們必須打贏這場仗。”9個月之後，我們發布了自己的新產品，此時的我們終於有能力贏取所有的交易了。有新產品做強大的後盾，銷售主管馬克·克蘭尼準備開戰了。
克蘭尼組建了一支高端銷售隊伍後，徹底更改了銷售程序，並為所有銷售人員製訂了一項極其嚴格的培訓計劃。他要求大家必須完全精通銷售策略。任何閃失，無論是技術上的、技能上的或知識上的，克蘭尼都絕不容忍。
在我們每周一次的銷售預測例會上，克蘭尼都會在150人的銷售團隊麵前對每一筆交易進行點評。在一次例會上，一位銷售人員詳細描述了自己的一位潛在客戶：“我的空頭證券來自我的一位支持者，此人既是一位副總裁，也是采購負責人。他向我保證，他們肯定能在財政季度末完成這筆交易。”
克蘭尼：你和那位副總裁所在團隊的成員們談過嗎？
銷售代表：還沒有。
克蘭尼：那你和副總裁談過嗎？
銷售代表：也沒有。