上篇 個人魅力決定領導力 第一章領導者的氣場
第一章領導者的氣場
通用電氣公司的首席教育官鮑勃?科卡倫說：“我們很少招募隻有專業知識而沒有領導力的人。”領導力已經成為新世紀人才的一大標誌。
領導應該充滿領袖魅力，他們言行積極，恪守信念和紀律，有遠大的目標和強大的行動力，尊重愛護他的部下。隻有這樣的人，才能擔負起一個偉大的信念，一個優秀的團隊，一個艱難的目標，一個眾人之上的職位。
領導的氣場是什麼？獨當一麵，不怒自威，指揮若定，一言九鼎，這都是人們對領導的讚美，這些讚美所包含的能力、聲望、智慧、信用，又是來自哪裏？
領導力並非天生，而是來自實幹，實幹將夢想變為現實，將努力變為成績，將目標變為行動。做領導，先讓眾人看到不懈的行動。
奠定你的領導力
領導力究竟是天生，還是後天培養的？這是個值得探討的問題。
首先讓我們把眼光投向幼兒園裏的孩子們，或者還沒有接受教育，在小區公園裏聚起來玩耍的隻有四五歲的小孩子。根據我們的經驗，這些孩子中一定有一個領頭人物，也就是“孩子王”。
這個小孩決定其他孩子該玩什麼遊戲；
他能決定孩子團體對某些事應該持什麼看法；
孩子團體裏有了矛盾，他會“判決”、協調；
有些孩子王控製欲強，不喜歡被其他孩子頂撞；有些卻能照顧其他孩子的需要，使團體內有一種和諧的秩序；
孩子王甚至能對其他孩子形成一種約束力，規定什麼事可以做、什麼事不能做。
再看看其他孩子的反應，這些孩子心智不一，有些孩子以靠近孩子王，得到孩子王的信任為榮；有些會拿出自己的零食、玩具討好孩子王；有些害怕孩子王，但因為其他人的壓力，不敢不聽從孩子王的決定，因為“反抗”意味著他將被孩子團體排斥。
這一切多麼熟悉，不僅僅是因為我們小時候都經曆過這樣的事，而是它揭示的關係，太像人們每天都要麵對的公司、領導和同事之間那明確又微妙的關係。而且，這種普遍存在的事實也說明：在不懂事的孩子身上，也有領導力的存在。這也是為什麼，有些學者堅信領導力是天生的，這種力量和一個人的相貌、個性、氣質、地位都有關係。
但這是一種站不住腳的理論，因為孩子王長大後未必當領導，而有些曾經跟在後麵的、唯唯諾諾的小孩經過不斷的學習、努力，卻可能成為優秀的領導者。領袖氣質確實存在，但隻是人群中的極少數，多數領導具備的能力來自後天的塑造：出色的技能，卓越的思辨能力，高尚的道德形成的威信，臨危不懼的品格，這些起主導作用的因素並不是天賦。
領導力決定了領導人的角色。不論在哪一種團體中，不論領導的位置是自發決定，還是授權決定，甚至抽簽隨機決定，領導都必須為團隊解決這樣一些問題，就算是一起做遊戲的孩子，也要麵對這樣的問題：
“我們要去做什麼？”
“我們為什麼要這麼做？”
“我們具體要如何做？”
此外，還要考慮“遇到困難怎麼辦”、“達不到預期效果怎麼辦”、“有人阻礙怎麼辦”等等問題。盡管團體成員七嘴八舌議論得熱鬧，但真正要做的時候，多數人都畏首畏尾，不敢邁出第一步，因為起了頭，就意味著要負起一整個團體的責任。這時候，第一個站起來，指揮所有人做同一件事，又讓所有人願意跟著他一起做的人，就是領導。而領導力，就是指領導者為實現自己和團隊的共同目標，通過說服、激勵、控製對團隊發生作用，保證團隊有效運作的能力。
領導都是實幹家。他們對實幹的渴望高於對失敗的擔憂；他們敢想敢做，讓無所適從的人想要跟上他們的步伐；他們願意擔負風險，並把風險視為挑戰；他們有強烈的責任感，一旦成為團隊的核心，就把團隊、團隊的每一個成員視為自己的責任；他們是最有想法的一群人，知道做什麼，為什麼做，如何做，讓團隊的行動變得有目的、有條理、有步驟。
對於一個有誌成為領導，即將成為領導，或者正在做領導的人來說，領導力缺失是最大的缺陷，這會導致團隊不聽號令，成員各自為政，計劃難以執行，目標無法達成。建立強大的領導力，是領導人物的重中之重。而領導力的奠定，靠的是穩紮穩打的實幹，以及團隊成員能夠感受到的實幹精神。
實幹，需要每一位領導具有以下五種能力：
洞察。
在一個團隊中，領導應該是那個比每個人多想一步、多考慮一層的人，他們的眼光比任何人都要長遠，他們有目的和計劃，不會憑空亂想。洞察力產生於不間斷的學習、觀察和比較，領導必須在國際風雲、人生百態、科技信息、潮流風尚中不斷觀察，他們接觸的知識越多，想法自然就多，不知不覺間就有了深入的洞察能力。
洞察是觀察的深入，觀察在表，洞察在裏；觀察產生記錄，洞察產生推理；觀察是陳列，洞察是歸納；觀察是頭腦和眼睛的結合，洞察是頭腦、眼睛和經驗的結合；觀察為了了解，洞察為了預測。在觀察的基礎上洞察，是領導必不可缺的能力，否則，他們就會被蒙蔽、被蠱惑，處於思考、行動的被動地位，既不能領，也不能導。
思考。
思考是行動的基礎，古人雲：三思而後行。在表麵上，領導是那個帶著大家一起行動的人，似乎行動才是實幹。事實上，沒有思考的行動隻是蠻幹，真正的領導行為必然有深入的分析思考，周密調查，科學部署，才能保證計劃的成功，行動的可持續。
包含著思考的行動，常常蘊含著員工們不能理解的深意，這也是領導力的來源之一。會思考的領導隻當領頭羊，不當事後諸葛，員工將他的命令當作錦囊妙計來執行。一切行動包含在錦囊之中，而錦囊是洞悉局勢後的思考結果。
決策。
條條大路通羅馬，想要到達一個目的地，不止一條道路。每個人都會麵對多種多樣的選擇，領導需要做的是選擇最近、最有利或者最有效率的那條道路，而不是盲目地隨便走上一條賭運氣，這種選擇能力就是決策。
領導以決策為團隊選擇未來的方向，服從是團隊成員的義務，這也意味著領導必須對這種選擇負責，盡一切力量保證這條道路的順暢，保證團隊能夠協同合作，日夜兼程，實現既定的目標。
組織。
團隊、部門、企業都是人的集合體，人多的地方糾紛就多，團隊內部成員少不了利益衝突，摩擦就顯得更為尖銳。領導的任務之一就是協調這些利益，這些人，讓他們能夠合作，為共同的目的努力。整齊劃一的動作，順暢自如的流程，親密無間的協作，都需要有人來指揮、來組織，把不同要素按照某種序列擺放，使它們各自發揮重要作用。
組織能力來自實踐而非理論或空想。領導必須根據實際情況確定組織形式，而非照搬某些大公司、管理名人的成功經驗。切合實際又能提高效率的組織形式才是最好的。
執行。
所有天才的想法、創新的舉措、未來的大計，最後都要落實到每一天的日常工作，每個人的行為上。領導要有出色的執行能力，保證目標能夠按照計劃完成。
計劃與執行之間、空想與實際之間有巨大的空白需要填補，這中間有諸多困難需要克服，單單是計劃與現實情況的出入，就需要領導集中精力排查漏洞，彌補缺失，所以，執行力又可以看作排除萬難的能力。達成目標需要的不隻是周密的計劃，還有勇氣、魄力、毅力、控製力。沒有對目標的執著，領導就與普通員工沒有任何區別。
對於領導人來說，實幹不是為了管理他人、指揮他人，它的本質目的是自我滿足。為了達到個人的目標而率領團隊，運用智慧組織人力物力，用可利用的所有資源完成計劃，這是領導人必須具備的野心、魄力和自信。總之，想當一位出色的領導，最重要的就是要擁有實現目的的勇氣和行動，永遠走在他人前麵，而不是跟隨、聽信、隻承擔最小的責任。
做老大，就要做出老大型決定
在會議室裏，你能一眼看出哪些人是領導，哪些人隻是普通員工嗎？排除掉座次的因素，如果公司所有成員打亂座次坐在一起，自由發言，你能從發言中辨別每個人的身份嗎？這顯然有很大的難度。領導並非長相特異，領導的發言未必是最高超的，領導未必站起來就有一呼百應的氣場，我們無法從一個人的外在表現上判斷他是不是領導。
不過，想要確定誰是大領導，有一個最簡單的方法，隻需要耐心等到會議結束，最後發言、拍板定案的人，肯定就是團隊的核心。領導，就是做最後決定的人。
那麼，在眾多的領導中，如何判斷哪些人適合當領導，哪些人根本沒有領導的素質？這又是一個難題。有些領導不怒而威，看著就有領導的氣場；有些領導和藹可親，對員工好得沒話說；有些領導說起話頭頭是道，聽到的人不住點頭；有些領導指揮若定，遇到大事從不驚慌……這些，似乎都是領導者應有的表現，但你能一口咬定他們就是好領導嗎？其實，想要確定一個領導是否稱職，不必看一切外在表現，隻需要耐心回憶他曾經做出過的重大決定，能做出英明、果斷、有利於企業發展的決定的人，就是優秀領導。
諾貝爾經濟學獎獲得者赫伯特?西蒙曾說：“管理就是決策。”管理者必須解決團隊“做什麼”、“如何做”的根本問題，這些決定代表了團隊的方向，也從一定程度決定了團隊的未來。決策的正確會換來光明的前景，決策的偏頗有可能讓一個有希望的團隊毀於一旦。此外，領導人不能一天到晚做各種決策，他需要把目光放在最重要的地方。
讓我們看看美國鋼鐵大王卡內基做過的決定：
1865年，美國發生了不少大事：南北戰爭結束，奴隸製廢除，深受愛戴的林肯總統遇刺身亡，以及，一個叫卡內基的人辭掉了鐵路部的工作，創立了聯合製鐵公司。
從一片荒蕪中預見未來的商機，是天才商人特有的才能。卡內基認為戰爭結束，經濟必然複蘇，全國對鋼鐵的需要會與日俱增，而運輸貨物的鐵路也會成為國內運輸主流。而鐵路的建設又需要大量鋼鐵。投資鋼鐵，是一本萬利的事。
卡內基想得沒錯。內戰後的美國國力大幅度提高，規劃了橫貫北美大陸的三條鐵路線：第一條是經過蘇必利爾湖、明尼蘇達，橫跨洛基山脈的北太平洋鐵路；第二條是以密西西比河為起點，越過得克薩斯州到達洛杉磯，再進入舊金山的南太平洋鐵路；第三條是由堪薩斯州越過科羅拉多河，到達聖地亞哥的鐵路線。這三條線路縱橫交錯，需要大量鋼軌，卡內基抓住了這個絕好的機會。
卡內基的決定不止一個。
他親自決定了工廠的質量模式。當時，鋼鐵技術並不成熟，即使先進的煉鋼爐被建立，投資者們仍舊擔心血本無歸。為此，卡內基高薪聘用了有名的化學家，還在原料檢驗這個環節投入了大量心力，從鐵礦、焦炭的購入到煉鋼需要的零件，他安排了一整套測驗係統。
他親自決定了公司的管理模式。處於工業化初期的美國，還沒有完整的管理概念，公司內部人員權責不明，就連記賬都沒有特定的人員，原料購進、產品賣出都沒有專人負責，往往要到結賬的時候才知道公司的盈虧情況。卡內基大力整頓公司人員，確定了每個人的職責，使公司結構變得分明，效率大幅度提高。
此外，他還決定了公司的經營方式，並且很有先見之明地買下了“焦炭洗滌還原法”的專利。即使1873年發生的經濟危機，也沒能挫敗卡內基的鋼鐵公司的發展勢頭，卡內基趁著其他鋼鐵公司倒閉，以便宜的價格買到其他鋼廠的建材，並用低廉的薪水雇傭工人。他還找大銀行家摩根合作，投資了新設備，提高工廠的生產水平。從1875年開始，卡內基接到大批量的訂單，並一再合並同類公司，他的鋼鐵公司的產量躍居全美的七分之一，並勢不可當地占據著美國市場。
這一切，都來自卡內基卓越的決策力。
那些整天都在忙忙碌碌，大事小情一把抓的領導，未必是優秀的領導。也可以說，人的精力有限，過分關注枝節的人，必然會占用思考大事的精力，他的思考能力和眼光就會大大打一個折扣。所有領導都要有明確的認識：領導是決定大事的人，至於小事，交給中層領導、下層領導、員工們去打理，領導最重要的工作是決定團隊的方向。
既然做了團隊的老大，就要像卡內基一樣目光長遠，有具體計劃，並有詳細的人員安排。不謀萬世者不足以謀一時，目光有多遠不代表團隊走多遠，目光短淺的領導，他的團隊的壽命會比目光更短。僅僅交代一個目標也是不夠的，誰都會說一句聽上去有道理的大話，必須配合實際的計劃和周詳的安排，才能顯示出領導者能力。
此外，老大型決定不涉及細節。老板的決定是宏觀的，微觀部分由下屬們自行安排，這既能為全盤的計劃做有益的補充，又充分調動了下屬們的積極性，放開了他們的手腳。換言之，做老大需要決策，不是決定今天中午吃什麼，也不是決定辦公室要換什麼顏色的窗簾，他隻需要決定公司要不要蓋餐廳，辦公室的負責人夠不夠格，今年年末給員工多少獎金，下一年業績要增長多少。每一個合格的領導人對自己應該做什麼或有疑問，但對自己不應該做什麼，卻應該一清二楚。
過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通
日本鬆下電器公司創始人鬆下幸之助認為：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”上下級缺少溝通會造成領導的決策不能得到妥善的落實；部門間缺乏溝通會造成計劃的各個環節出問題，資源的閑置和浪費；員工間缺少溝通會造成不必要的矛盾和合作中的差錯……溝通就像企業的血管，貫穿了企業運作的每一個環節，一個支流的長時期堵塞，都可能引起整體癱瘓。企業效率低下，常常不是決策問題、執行問題，而是溝通問題。
溝通，是管理者的最基本能力。無法想象一個缺乏溝通能力的人能夠坐在領導的位置上，他會如何讓下屬理解他的意思？
如果他缺乏必要的語言表達能力，說起話來詞不達意，下屬們隻能半猜半蒙，既造成時間上的浪費，還可能造成下屬理解偏差，計劃與執行南轅北轍；
如果他沒有基本的演講能力，在開會的時候隻是沉悶地讀著發言稿，讓下屬們昏昏欲睡，這樣的領導顯然缺乏激情，也調動不起其他人的激情；
如果他缺少耐心和理解能力，不願意或聽不懂下屬們的彙報、意見和計劃，那麼他就會獨斷獨行，脫離群眾，還可能因為固執己見做出錯誤決策；
如果他從不和下屬談論工作之外的事，對下屬的一切不聞不問，他甚至不清楚下屬的個性愛好，大概生活情況，那麼他就沒辦法更深入地了解下屬的心理，上下級之間唯一的聯係，隻有彙報和指示，這樣的關係讓下屬覺得冰冷、僵硬，越來越難以忍受……
還有些領導意識到了溝通的重要性，但他們毫無溝通技巧，隻知道強製性溝通。他們要求下屬彙報工作，彙報生活，彙報建議，彙報不滿，當下屬的一切情緒都必須以彙報的形式上交，他們自然隻會把這種形式當作形式，甚至認為領導多事，毫無誠意。
關於溝通，有這麼一個精練的小故事：
北風和南風打賭，看誰能把行人的大衣脫掉。
北風朝著行人一個勁猛吹，行人一麵打哆嗦，一麵豎起衣領，裹緊大衣；
南風卻隻是徐徐吹送，在舒緩的和風中，行人漸漸地都脫掉了大衣。
可見，強製性溝通，隻會讓人覺得被強迫，是一種不舒服的體驗；春風化雨般的溝通，才能讓人感覺到關愛與尊重。
還有一些領導希望溝通，但不知如何與下屬溝通，他們總是希望下屬能主動來找自己，這是一種被動性溝通。除了工作，下屬不太可能找老板訴說煩惱和心事，那像是在浪費老板的時間；多數下屬也不會去對上級說工作間裏的人事糾紛，那像是在打小報告；即使訴說不滿，也是有選擇性、仔細地斟酌用詞，以免被上級認為太不安分、不知足。被動性溝通還有一個壞處，就是那些慣於討好領導的員工，會時刻圍繞在領導周圍，按照他們的利益、喜好彙報工作場合的一切，領導倘若耳根子軟一些，就很容易被他們誤導。
積極性溝通才是領導的必備技能。領導應該放下在辦公室裏等彙報的傳統習慣，主動了解情況，有的時候，領導問一句話，就是一個有效的溝通信號，可以得到更多員工的反饋。相反，如果領導從不主動詢問，員工也不會想要主動，他們甚至認為領導隻關心結果，對其他事漠不關心，顯然，這可不是一個正麵評價。
丹尼?F.唐納利先生並沒有特別高幹的技術能力，但他依然以高薪被某家公司聘為經理。這家公司的老板曾和唐納利先生共事過，他對唐納利的溝通能力有深刻的印象，他希望唐納利先生能夠改變自己公司沉悶的氣氛，讓員工們更開心，也讓辦事效率上一個台階。
唐納利先生沒有辜負老板的期待，他上任一個月，公司氛圍煥然一新，每天都板著臉的技術員們也開始輕鬆愉快地聊天。唐納利先生有時會召開集體會議，讓員工對新產品暢所欲言，他會仔細記錄每位員工的發言，並頻頻點頭；他要求部門領導們經常寫書麵報告，總結工作的要點和難點；他會親自和有困難的員工聊天，了解他們的生活也了解他們的工作；他帶著員工去湖濱釣魚，然後開烤魚大會；他的郵箱隨時歡迎任何一位員工的郵件，不論多忙，都會認真回複……事實上，唐納利先生對技術問題毫無了解，但他已經成了老板最倚重的員工之一，他就像整個公司的潤滑劑，讓所有部分都朝氣蓬勃地運轉起來。