第一章 規劃前瞻性經營戰略1
戰略一詞本是軍事術語，用於企業管理也隻是近代的事。運籌帷幄，決勝千裏，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千裏的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，製定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立於不敗之地的關鍵。
企業的經營戰略是企業在經營活動中，為了企業的長遠發展和生存的目的，根據外部經營環境的變化和企業內部條件、能力，確定企業發展方向、業務範圍和資源分配方案，做出企業大政方針方麵的決策。企業的經營戰略是關係到企業全麵和長遠發展的戰略規劃，是企業的資源、技術、能力與企業所麵臨的環境、社會風險及企業經營目的三者之間取得動態平衡的過程。
企業的經營戰略最本質的特性是具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性。
特性一，全局性：企業的經營戰略是以企業的全局為對象，根據企業總體發展的需要而製定的。它所規定的是企業的總體行動，它所追求的是企業的總體效果。雖然它必然包括企業的局部活動，但是，這些局部活動是作為總體行動的有機組成部分在戰略中出現的。這樣也就使經營戰略具有綜合性和係統性。
特性二，長遠性：企業的經營戰略，既是企業謀取長遠發展要求的反映，又是企業對未來較長時期（5年以上）內如何生存和發展的統盤籌劃。雖然它的製定要以企業外部環境和內部條件的當前情況為出發點，並且對企業當前的生產經營活動有指導、限製作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發展，是長遠發展的起步。凡是為適應環境條件的變化所確定的長遠基本不變的行動目標和實現目標的行動方案，都是戰略。
特性三，抗爭性：企業經營戰略是關於企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的行動方案，同時也是針對來自各方麵的許多衝擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。它與那些不考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、增加經濟效益、提高管理水平等為目的的行動方案不同。隻有當這些工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成經營戰略的內容。
應當明確，市場如戰場，現代的市場總是與激烈的競爭密切相關的。經營戰略之所以產生和發展，就是因為企業麵臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業製定經營戰略就是為了取得優勢地位，戰勝對手，保證自己的生存和發展。
特性四，綱領性：企業戰略規定的是企業總體的長遠的目標、發展方向和重點、前進道路，以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，都是原則性的、概括性的規定，具有行動綱領的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程，才能變為具體的行動計劃。
經營戰略的上述特性，決定了經營戰略與其他決策方式、計劃形式的區別。根據上述經營戰略的特性，我們又可以說，經營戰略是企業對具有長遠性、全局性、抗爭性和綱領性的經營方案的謀劃。
經營戰略的上述四種特性，決定了經營戰略決策的特點：
其一，決策的對象是複雜的，很難把握住它的結構，並且是沒有先例的，對其處理上也沒有經驗可循。
其二，麵對的問題常常是突發性的、難以預料的。所依靠的是來自外部的關於未來如何變化的很少的情報。
其三，決策的性質直接涉及企業的前途。進行這種決策不僅要有長時間的準備，而且其效果所持續的時間也長，風險也大。
其四，評價困難，難以標準化。
透過格蘭仕的經營看戰略的價值
格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業之一，這種特色充分體現在兩個方麵：第一是它成功地戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控製能力的企業之一；第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優勢做“世界製造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之後企業的戰略選擇具有十分重要的啟發。
對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業非常有啟發意義，這種意義甚至超過“海爾模式”。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張瑞敏的“企業文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰略戰術，討論格蘭仕如何獲得“競爭優勢”。沒有一個企業可以在沒有戰略的指引下獲得持續發展，格蘭仕以大規模和低成本（這是中國企業普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰”，能夠支撐它的長期持續嗎？戰略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪的價格戰有什麼不同？為什麼過去的成功可能還會成為未來發展的阻礙？因為企業家的創新精神與支撐企業持續的“製度化經營”或“核心競爭力”，可能並不在一個層麵上。為什麼沃爾瑪的“低價格”隻是一種表象？因為低價格背後是出色的後勤物流配送（存貨補充）能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這就是它的核心競爭力。
當戰略一詞成了某些谘詢公司從企業套“錢”，或者某些企業為老總做包裝的代名詞時，戰略就失去了其真正的含義：回答企業憑什麼在未來存在，企業如何真正獲得持續競爭優勢。請注意，這裏用的是持續競爭優勢，而不是比較競爭優勢，為什麼？因為比較競爭優勢指的是與其他企業相比的優勢，而持續競爭沉勢指的是企業自己內在的支撐能力。
格蘭仕的發展過程對這兩個詞的不同是一個很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“隻有戰術沒有戰略”的勝利。格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優勢，無論是它在生產上獲得成本優勢的勝利，還是它在市場上獲得領導者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切並不是戰略也就是持續競爭優勢的勝利，而是企業家創新的勝利。
明確這一點對於大多數成功的企業十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業家懂得，過去的成功可能對企業持續的增長，也就是我們說的百年老店並沒有什麼必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。道理很簡單，企業家的創新精神與支撐企業持續的“製度化經營”和“核心競爭力”，可能並不在一個層麵上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而後者是精心的戰略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合並不是天然的，往往是衝突與交融並存，而這才是真正富於挑戰性的關鍵點。
但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。就在最近，其營銷總裁就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價格或低價獲得了全球第一。言下之意就是，格蘭仕為什麼不可以憑“價格戰”成為家電老大？
但沃爾瑪真的是憑“低價”戰略成為全球老大的嗎？從表麵上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略隻不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背後，是沃爾瑪從20世紀70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體係，以及20世紀80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1/4購買了一套衛星係統，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛星發射機這樣高效率的物流係統。
而在經營策略上，沃爾瑪的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的並不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感。1983年沃爾瑪創立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員製的商店，沒有櫃台，所有商品以更低價格的批發形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業額就超過了100多億。