〖XC第一篇.TIF〗
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〓〓經營決策
能夠在商場上立足的老板，必須首先明辨盛衰之道，精通成敗之數，精審治亂之勢，練達
用舍之宜，然後才能做到麵臨複雜的局麵不會迷惑，遇到疑難的問題能當機立斷。要真正成為
企業經營的決策者，不做到這些，是不夠資格的。
〖BT3〗〖ML〗（一）拓寬領域
對一般企業而言，每開發一個新產品，就等於一切都要從零開始，投資大、費時長、見效慢不說，成
功率相對來講也比較低。對於一般企業的經濟實力而言，隻有開發新產品一條路可走嗎？
蘇州市的部分輕工企業則通過對原來產品進行改造，想盡辦法增加其功能，不斷拓寬其使用領域，
開發變型派生產品，取得了事半功倍的效果。
蘇州時鍾總廠是以生產石英電子鍾為主的專業製造廠。該廠1990年上半年生產的16萬隻“天靈
”牌電子鍾因找不到銷路都積壓在倉庫裏，企業的資金周轉相當困難。廠子在這種情況下立下決斷，集中所有科研力量對現有產品進行了大膽的革新改造，在電子鍾的基礎上引入光導纖維工藝，或加上景泰藍裝飾，或
增加抽拉式功能，還有的把鍾表改得更薄、更具裝飾性，一下子開發出60多種變型派生產品
，裝飾一新的產品在市場上的競爭力大幅增強，下半年銷售額高達兩千多萬元，高額利潤是上半年的兩倍多。
蘇州春花吸塵器廠在市場疲軟的情況下，也全力以赴地開發變型派生產品。他們根據一般的
吸塵器隻能吸塵，不能吸水的情況，開發出了幹濕兩用吸塵器，新產品投入市場後頗受大眾
家庭青睞，在很短的時間內被搶購一空。據估算，在原來產品的基礎上開發變型派生產品所耗費的資金、時間隻有從零開始開發一種
新產品的1/3，而成功率是後者的3倍。
〖BT3〗〖ML〗（二）獨辟蹊徑
美國國際收割機公司的創始人麥考密科，在繼承了父親留下的一
筆遺產後，獨自創立了一家專門生產收割機的公司。
公司開業的頭幾年，不管麥考密科如何努力工作，生意總是十分蕭條，不見起色。這不僅使
他血本無歸，而且背上了沉重的債務。挫折並沒有讓麥考科認輸，失敗使麥考密科對自己的經營進行了全麵的剖析。他認為自己生產的收割機並不比其它廠家
生產的同類產品差，可是在推銷上技不如人。於是，決定獨辟蹊徑，推出了“保證賠償”的
新推銷方法：凡購買麥考密科公司收割機的人在頭兩年的使用過程中，如果因非人為因素發
生了故障、事故，公司不僅像其它廠家一樣免費維修，而且因機器損壞，耽誤了收割，由此
造成的損失全部由麥考密科的公司負責賠償。這一辦法一經推出，引起了使用收割機客戶的
強烈好奇，也迎合了他們的僥幸心理。用戶們願意試一試購買麥考密科公司的收割機，結果發
現該公司的收割機質量過硬。於是，大家紛紛購買，扭轉了麥考密科公司的虧損局麵，使之
起死回生。
〖BT3〗〖ML〗（三）三角經營
日本的一家著名醫藥公司，共有1327家醫藥分店，經理是通口浚夫。公
司創建初期，通口浚夫在京阪鐵路沿線的京橋、幹林、林雲三地分別開設了三家分店，但經
營很不景氣，再幹下去就要麵臨破產。為了保住自己的企業，通口浚夫傷透了腦筋，直到有一天，通口浚夫看到幾個小學生把手伸進三角尺的圓洞裏，不停地旋轉著玩。他心裏一亮
，不由得站起身來，兩眼緊盯著三角尺，聯想到了數學上三角形的穩定性和軍事上三足鼎立
的說法，頓覺心胸豁然開朗。三個點直線排列，很容易被外力阻斷。若三個點呈三足鼎立之勢，點和點連接起來，就能守
住中間的三角部位。這純屬軍事上的戰略戰術問題，然而，它竟能啟發這位日本商人創造出
了三角經營法。通口浚夫迅速跑回家，打開了這個地區的地圖，發現自己開的這三家藥店恰好分布在一條直
線上。他想：“我的三家藥店經營不景氣的原因就在於這種分布隻能使過路行人買藥。如果
把這三家藥店的分布改成三角形的話，就可以將一塊地方包圍起來。不僅過路的行人，而且
在三角形內居住的人都會來買我的藥，而不會去其它的地方。
通口浚夫想好了，說幹就幹。他立刻丟掉了原來三點中間的林雲藥店，隨後又在德庵開
了一家藥店。這樣，分店還是三家，隻不過稍稍調整了地理位置，將以前的直線分布改為三
角陣式。隻此一改，經營狀況果然立即改觀。“三角經營法”也由此成為通口浚夫的經營“
專利”。
〖BT3〗〖ML〗（四）先行麻痹·然後痛擊
清朝末年，清政府要求各地商會認報京票。在福州，
盧俊輝坐在會首的位置上，身為會首理應率先認報，以身作則，帶動其餘。但他不願吃虧，目光在老
板們當中搜尋，希望找個軟柿子捏，讓他認第一筆數目。通常情況下，第一個報數者起點不
能低，否則其餘難以出口，故吃虧顯而易見。盧俊輝忽然發現胡雪岩在人群中。於是，他對
胡雪岩拱手，要求胡雪岩認報20萬京票。胡雪岩哭笑不得，分號剛在福州站腳，不足10萬存銀，怎能認報20萬？到時不能兌現，必罹欺誑朝廷大罪。
胡雪岩已處危難之際也隻好應承，但心頭難解一結呀！胡雪岩苦苦思索對付之策。他到福州開阜康分號，原本為擴大業務，吸收福州資本，染指地方
經濟。不料開張伊始，就遭這記悶棍，危及到阜康根本。胡雪岩做生意，一貫主張與人為善
、和氣生財，並無擠兌同行、置人於死地之意。誰知盧俊輝不知天高地厚，張牙舞爪撲來
，隻好被迫應戰，尋找勝著。“打蛇須打七寸”，胡雪岩暗忖：若隻是圖個站穩腳跟，略施小計
，給元昌盛一點厲害，讓他知難而退，占個平手，並不難辦到。但他以多年錢莊經曆深知，
一旦對方扼住自己喉頭，要置自己於死地，便不能輕饒對方，反擊必須沉重有力，務求擊中
要害，將對方打得趴下，再無翻身之日。盧俊輝既然膽大包天，敢在老虎頭上拔毛，那麼就
該自食其果，徹底垮台，最終讓他乖乖把門麵拱手相讓，阜康乘機取而代之，世人謂之”打
碼頭”，才是最終目的。這念頭，胡雪岩本來並不明晰，在盧俊輝的發難下，愈見清楚，迫在眉睫，非實現不可。雖
然手段不免狠毒，但在商場上，隻有勝利和失敗之分，別無選擇，胡雪岩必須為保護阜康的信
用而拚力反撲。
隻用了半個時辰，胡雪岩便想好了全部策略，對付盧俊輝這樣的毛頭小子，他自信勝券在握
，並非太難。
“元昌盛”夥計趙德貴，近來心緒煩亂、愁眉不展。他賭運奇差，連連告負，已欠債累累、
一身賭賬，而這一切，都是可惡的盧俊輝造成的，趙德貴恨死了他。
於是胡氏巧妙利用趙德貴打聽對手內情，幾天後，對手的情況胡雪岩了如指掌。盧俊輝執掌
錢莊大權後，一反前任穩慎作風，大量開出銀票以獲厚利。“元昌盛”現有存銀50萬兩，卻
開出近百萬兩銀票，空頭銀票多出40多萬，這是十分危險的經營方式。倘若發生擠兌現象，存
戶們把全部銀票拿到櫃上兌現，“元昌盛”立刻就要倒閉破產。幸而“元昌盛”牌子硬，沒
有人會懷疑它的支付能力，便永遠不會發生同時擠兌的現象。盧俊輝正是基於此，把賭注押
在錢莊的信用上，而出此大膽舉措。胡雪岩暗暗叫好：“真乃天助我也！”他估計了自己的力量，目前尚有70萬現銀的頭寸可調
，隻要設法收集“元昌盛”70萬銀票，便掌握了對手的命運，扼住了盧俊輝的咽喉。隻要高
興，隨時用勁一勒，對方便嗚呼哀哉！
胡雪岩立即行動，調集頭寸，收購“元昌盛”銀票，一切有條不紊，暗中進行。而盧俊輝尚
蒙在鼓中，全然無知覺。“元昌盛”的銀票尚未收集夠數，盧俊輝又作出一項加速自己破產的蠢舉。他不知道胡雪岩
正在囤集自己的銀票，反而見存戶少有兌現，錢莊存銀白白放在庫中未免可惜，便取出20萬兩現
銀，籌辦開設一家賭場。致使“元昌盛”庫中能兌現的銀子僅30來萬，隻夠應對日常業務，
達到十分危險的程度。趙德貴及時送來消息，令胡雪岩大喜過望。他數數手中掌握的“元昌盛”銀票，已有50萬兩
之多，憑著這些銀票，可以輕而易舉擊敗對手，令盧俊輝敗走麥城。為了看看獵物在倒閉之前模
樣，胡雪岩趁盧俊輝舉辦三十大壽之際，備辦厚禮，新自登門致賀。盧俊輝以為胡雪岩拱手稱
臣，並不防備，兩人以禮相待，說些熱烙中聽的話語，頻頻舉杯，喝了不少陳年花雕。沒過兩天，“元昌盛”櫃上，忽然來了一批主顧，手持銀票，要求提現銀，一天之中，顧客
提走20萬庫銀。盧俊輝聽夥計報告，以為偶然現象，並不在意。誰知第二天，更多的顧客蜂
擁而至，紛紛揮舞手中銀票提現。沒等盧俊輝反應過來，庫銀已提取一空。擠兌現象在“元昌盛”這家老錢莊門前發生了！
盧俊輝明白事態嚴重，連忙向同行各家錢莊告貸，請求援手支撐局麵。但他平常少年得誌，
飛揚跋扈慣了，人緣極差，大家隻是袖手旁觀看熱鬧，並無行動。更有人嫉恨他人財兩得，
發跡太易，巴不得他垮下去。
“元昌盛”門前鬧哄哄一片，不能兌現的顧客罵聲不絕，義憤填膺。盧俊輝叫夥計關了店門
，縮頭烏龜一般不敢露麵。眼看事情將要鬧大，官府已派人來錢莊彈壓，聲言莊主若不拿出銀子
平息民憤，將按律治罪，抄家拍賣。意味著老板流放，妻兒拍賣為奴，家破人亡。
盧俊輝思前想後，惟有把店門抵押給他人，錢莊易主，才可免禍。但同行錢莊老板誰也不願
多事，隻隔岸觀火，作壁上仙人。這當口，胡雪岩翩然而至，他同盧俊輝談妥，以接收“元
昌盛”銀票為條件，接管錢莊鋪麵。並當場向顧客宣布：凡“元昌盛”銀票，均可以阜康分
號兌現，決不拖欠分毫。持銀票的顧客大多係胡雪岩有意安排而來，聽他此說，一哄而散。
一場風波，頓時雲開霧散。接著便清盤，“元昌盛”房屋家具，小到一根鐵釘，俱一一作價。算到後來，盧俊輝隻剩一
身便服，狼狽滾出莊門。一場富貴夢，終究成黃粱。胡雪岩急於要弄明白“元昌盛”錢莊現在的本錢究竟有多大？發出的銀票有多少？兩者之間的
差額如何？這是錢莊的機密。知己知彼，百戰不殆。胡雪岩決心弄到對方機密，再作打算。
他親自出馬，像老練獵手，明察暗訪，在敵手祝壽之際麻痹對手，之後抓住時機一舉擊垮。
更則名正言順，將阜康分號搬進元昌盛舊址。胡雪岩的勢力又擴張了一倍。
〖BT3〗〖ML〗（五）心理戰術
1986年，英國魯裏泰尼市新開業了一家飯館。這家飯館環境幽雅
，服務熱情，價格也合理，隻是坐落地點不太好。所以，開業一段時間以來，營業額一直不
盡如人意。為此，老板決定聘請經理來改變這種狀況。錄用條件是：經過試用，能在較短時間
內使就餐顧客大增者，可一聘三年，受聘期間待遇豐厚。消息傳出後，自認為能勝任者紛紛
前來報名應試。可是，一晃幾個月過去後，飯館仍不見什麼起色。試用者換了又換，還沒有
人能得到這一肥缺，老板也對此一籌莫展。英國的霍爾先生，聲稱此職務非他莫屬，願意一試身手。他的條件是，如果三個星期後飯館
的營業額沒有增長一倍，他分文不取。如果達到這個水平，那麼受聘的報酬應為對以前應試
者許諾的兩倍。老板聽後，求之不得，立即答應了霍爾先生的要求。第二天霍爾走馬上任，
立即采取了一項別出心裁的經營措施，使飯館的營業額大幅增加，不到兩個星期，就大大超
過了原來約定的水平。老板又高興又納悶：霍爾采用的是什麼招術呢？他親自來到飯館的大
廳，要看個究竟。他在那裏發現：光臨飯館用餐的大都是一對一對的情侶。老板進一步詢問
其他雇員，才知道了其中的奧秘，從心裏佩服霍爾的聰明才幹。
原來，霍爾吩咐：凡是有情侶來此就餐，客人一入座，就要熱情地遞給每位一本非常漂亮的
菜單。兩本菜單的外表完全一樣，但裏麵的內容有重大區別。給男客人的菜單上標著每種菜
和每種酒的實際價格，而給女客人的菜單上的價格要高出許多，但這種情況已在給男客人的
菜單上做了說明。男客人一看就明白其中的含義，所以他就出手“大方”，不慌不忙地點著
一道又一道的菜，要一杯又一杯的酒或飲料。女客人見男友如此慷慨地招待她，心裏自然非
常高興。飯後，男客人單獨去結賬，然後攜愛侶雙雙皆大歡喜地走出餐館。這種用較少錢就能討得女友歡心的請客方法和地方，很快就在男士中傳開，他們自然都願
意帶女友去光顧這個討人喜歡的用飯去處。當然這種做法並不是長久之計，不過霍爾先生不
用等到這種經營方法效果下降，就已經坐穩了經理的位子，開始施展其它的經營手段了。
〖BT3〗〖ML〗（六）小處著眼
1895年，40歲的金·吉列還是一名四處奔波的推銷員，每次出門
之前他都要剃胡須整飾儀容，好去推銷商品。然而當時的剃須刀用完後，不能磨得很鋒利，
所以胡須經常刮不幹淨。有位老板在一次推銷活動中對吉列說：要是能發明一種“用完即扔
”的產品，顧客就會不斷來買，這樣就能發財致富了。偶然的機遇使吉列產生了發明一種新型剃須刀的想法，這種剃須刀能隨時更換刀片，為人們
節約不少時間。吉列為自己的想法興奮不已。他辭掉了推銷員的職務，到五金店裏買了黃銅
、帶鋼、夾鉗、銼刀等東西，關起門來埋頭苦幹。經過幾年的努力，吉列終於研製出了能換
刀片的剃須刀，從小處著眼的策略使他小有成就。1901年他集資5000美元，創建了吉列保險剃刀公司。1903年做成了第一筆買賣
，銷售了51把剃刀架和168個小刀片。1904年，吉列公司的剃刀架售出9萬把，刀片銷售量達
100多萬片。吉列公司獲得了巨額利潤。在第一次世界大戰期間，吉列公司以特別低的價格賣給前線戰士許多剃須刀，雖然當時並沒
有得到多少利潤，但這些戰後複員的士兵把吉列剃刀帶到了世界各地，為吉列公司做了免費
廣告宣傳，使吉列刀片的銷售量大幅度上升。二戰爆發後，吉列刀片作為軍需品大量運往前
線，因而吉列公司的名聲便傳遍了世界各個角落。吉列公司在1959年推出了“超藍色刀片”，刀片鋒利耐用，很快便暢銷各地。1962年公司的
銷售額達26600萬美元，淨利潤為4500萬美元。這一年，吉列公司在美國剃須刀市場上
的占有率為：單刃片70%、雙刃刀片90%。投資報酬率達40%，在500家大企業中名列榜首。吉
列家族也成為世界上最富有的家族之一。自1964年後，吉列公司為適應市場的激烈競爭，及時調整戰略，改單一的經營為多元化經營
，在開發多種經營渠道的基礎上使自己剃須刀王國的地位巋然不動。企業多元化經營不一定非得緊盯住大件商品，小件商品雖然利薄，一個小小的刀片，毫不起眼，但人們需求量大，從長遠來看，其利潤來源穩定，是積累資金的良好途徑。等待時機成熟後，再以原來的拳頭產品為
依托，借其聲譽發展多種經營，那時就可以與其它行業的競爭者一比高低了。
〖BT3〗〖ML〗（七）小魚釣大魚
美國加利福尼亞薩克拉門托有個F.D.T郵購公司，該公司1974年的
銷售額多達5000萬美元。F.D.T郵購公司的老板特雷爾出生在貧困家庭，從小就到處去做工
。但是他很有心計，善於觀察思考，在為一些商店當雇員辦理郵購業務時發現這個行業大有
可為。於是他省吃儉用，將省下來的錢用於投資，做起了家庭用品的郵購生意。由於精心謀
劃、大膽經營，他從此走上成功之路。那麼，他究竟是如何取得成功的呢？特雷爾的第一步，是在一流的婦女雜誌上刊登他所能提供的“一美元商品”目錄，所列商品
均是有名大廠家的產品。這些產品質量可靠、美觀耐用，享有很好的聲譽。這些商品中的60
%進貨價格剛好是一美元，也有大約20%的商品進貨價格超過一美元。由於他以一美元再賣出
這些商品，就在顧客心理上贏得了價格信用。所以商品目錄一刊登出來，訂購單就像雪片一
樣，多得使他忙不過來。這種郵購方法不需要什麼資金，客戶彙款來後，就用收到的錢去買貨就行了。不過由於有郵
寄費用和某些商品進貨價超過一美元，這樣就會產生一定的虧損，而且彙款越多，他的虧損
也就越大。但這些虧損是他已經計算好了的。他要用這些虧損換來大量利潤。他在把商品按
要求寄給顧客時，附帶寄去另外二十餘種商品的目錄以及這些商品的圖解說明。這
些商品的價格一般是在三到一百美元。同時他再附上一張空白彙款單。由於他的顧客已經用一美元買
到了貨真價實的商品，就不會在買較昂貴東西時存有戒懼心理。新的訂購單和彙款大量返回
。雖然在賣一美元商品時有些虧損，但他實際上是以小金額的虧損買來大量顧客的“安全感
”和“信用”。第二次郵寄的商品不僅可以彌補那些“一美元商品”的虧損，還可以獲得很
大利潤。
他就是這樣用“小魚釣大魚”的經營方法取得了驚人的效果，生意像滾雪球一樣，越做越大
。開始時，他幾乎一無所有。不出幾年，他就偷天換日般建立起了自己的“F.D.T郵購公司
”，雇有員工50多名。那時他年僅27歲，成了名副其實的小老板。
〖BT3〗〖ML〗（八）文商合一
“商”與“文”自古以來各不相通，“文”人的清高、自命不凡
與商人的市儈、玩世不恭似乎永遠也攪不到一塊兒。然而，在新加坡這個南洋島國，卻有一
位腰纏萬貫，既精通商賈之道，又酷愛文藝、著書立說的人，他把文化融於商業之中，他經
營的酒樓充滿著濃鬱的中華文化氣氛。他就是集商務與文學於一身的新加坡著名華人企業家
兼作家周穎南先生。他是怎麼把“商”與“文”結合在一塊兒的呢？周穎南在新加坡開設了8間高檔酒家，每間餐館都有一個美妙動聽的名字：“金玉滿堂”酒
家、“樓外樓”酒家、“湘園”酒家、“百樂”酒家、“芳園”酒家、“靈芝”素食館、“
明珠”酒家和“同樂”酒家。周先生這8間酒店不僅在新加坡久負盛名，而且在馬來西亞和
印尼也有很高的知名度。周先生以其獨樹一幟的經營方式榮登行業之尊，成為新加坡酒樓餐
館業公會會長、世界中國烹飪聯合會副會長。周穎南經營飲食業純屬偶然。他本與友人合辦紗廠、植物油提煉廠、針織廠、漂染廠等多家
工廠，準備在工業企業大顯身手，他開餐館隻是為了親朋好友閑暇集會、飲酒吟詩有個好去
處，不料“有意栽花花不活，無心插柳柳成陰”，在新加坡辦工廠舉步維艱，而餐館生意卻
興旺無比，於是，他把辦廠的股權大部分出讓了，抽出資金來開了一間又一間餐館。由於他
順應行情，終於獲得成功。對文學和藝術的愛好，是他的天性，他天資聰穎，文筆揮灑自如，尤以散文見長，每篇文章
都富有生活氣息和豐富的感情，曾出版個人散文集《迎春夜話》，引起國際文藝界的轟動。
接著又出版了《穎南選集》，又一次引起強烈的反響。林懋義在文章中說：“周先生的詩歌
、散文是有感而發，加上渲染恰當，敘事的抒情，細雨滔滔，情意綿綿，令人讀時如步入其
境。”由於他把對文學的喜愛融入酒樓的建設中，所以，不論走進周先生開辦的哪一間酒樓，人們
都可以看到中國文化的體現。他把中國文化、中國飲食、烹飪技術融為一體，每一間酒樓都
充滿著濃鬱的中華文化氣氛。“同樂魚翅酒家”、“芳園酒家”、“樓外樓酒家”都陳設著
中國南北傑出畫家的名作，琳琅滿目，使人一走進餐館就好像進入畫展，令你賞心悅目，樂
而忘返。坐落在新加坡河畔的“同樂魚翅酒家”，外壁鑲以金黃瓷磚，輝煌壯麗，是新加坡極有名氣
的高檔酒家，以烹調魚翅而享有盛名。周先生在“同樂魚翅酒家”主辦了由揚州西園飯店演出的“紅樓宴”，赴宴的有中國紅學專
家和電視劇《紅樓夢》中的主要演員。由此在東南亞掀起了一場《紅樓夢》熱。為了促進中
國和新加坡文化交流，他參與策劃和讚助了在新加坡舉行的《中國紅樓夢文化藝術展》。在
新加坡“世界貿易中心”的展覽大廳裏，造了個以假亂真的大觀園，大觀園砌以粉紅色圍牆
，園中假山石形態逼真，使遊人如臨其境。中國電視劇《紅樓夢》中的主要演員分別在“瀟
湘館”、“蘅蕪院”等現場接待群眾，人們排著長隊與他們合影和請求簽名留念。
《紅樓夢》熱又掀起一個小高潮。新加坡國立大學文學暨社會科學院與中文係聯合主辦了“
紅樓夢研討會”。新加坡文報紙《聯合早報》、《聯合晚報》和作家協會聯合舉辦了“紅樓
夢與中國傳統文化”座談會。馬路上時常可以聽到路邊商店裏傳出的《紅樓夢》越劇曲調，
書店裏《紅樓夢》小說成了搶手貨，新加坡電視台連續播放電視劇《紅樓夢》，吸引了大批
觀眾。為了促進飲食文化的國際交流，周穎南常到北京、山東、上海，挑選中國名廚到新加坡餐館
舉辦中國食品展銷。他邀請了北京仿膳飯莊到新加坡舉辦“中國宮廷宴”和“滿漢全席精選”，邀請山東孔府和
濟南齊魯賓館舜耕山莊等聯合在新加坡舉辦“中國孔府喜宴”，邀請北京釣魚台國賓館、北
京飯店及香港、台灣名廚聯合舉辦“中華美食世紀之宴”。在舉辦“中國孔府喜宴”之前，他潛心研究提出的“食不厭精”的含義，剖析了孔府所設“
喜、壽、家”三種宴會的淵源。他認為孔府宴形式隆重，菜肴成係配套，有章有譜，十分講究
，是中國文化寶庫中的一筆寶貴財富。如果把這種古代飲食文化用到現代餐飲業，其中既有
美學、色彩學和營養學，又符合現代衛生原則，一定會產生新的生命力，發出燦爛光華。他
特意邀請古箏名家韓秀英現場表演古箏，為孔府宴助興。又請孔子第七十五代孫孔祥林講解
孔府宴的形式、曆史、規格等，把宴會變成了介紹中國文化的研討會。這一創舉深受歡迎，
舉辦期間，座無虛席，幾天後的預訂票都銷售一空。將文化融於餐飲業，周穎南的文化酒樓辦得有聲有色，生意興隆，不盡財源滾滾來。
〖BT3〗〖ML〗（九）樹立文化大旗
1998年的一天，中國和許多國家的報紙都報道了同一則消息：海爾集團總裁張瑞敏應邀前往哈佛大學商學院，指導那裏的MBA（工商管理碩士生）討論“海爾文化激活休克魚”的案例。十多年前，海爾集團還是一家名不見經傳的集體所有製企業，如今已迅速成長為擁有冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電視機等二十七大門類，七千多個規格品
種的中國家電企業集團，1997年集團銷售收入達到108億元人民幣，提前3年實現了銷售收入
過百億元的目標。“海爾文化激活休克魚”案例講述的就是海爾在1995年兼並國有企業青島
紅星電器廠後，短短3個月扭虧為盈、並用兩年多時間成為中國內地洗衣機行業中品種最多
、銷量最大企業的成功故事。這是享譽世界的哈佛商學院第一次用中國企業作案例，也是第
一次邀請中國企業家走上哈佛的講台。
海爾是怎樣創造出奇跡的？
集團總裁張瑞敏把這一切歸結為海爾人的奇跡，而集團長期有意識地培育和形成的獨特的海
爾企業文化正是激發全體海爾人創造奇跡的強大動力。人是決定一切的因素，海爾的成功首先在於他們實施了“以人為中心”的管理。集團從總經
理到一般管理人員都把人看做是企業第一位的財富，認識到“海爾的發展需要各種各樣的人
才來支撐和保證”，為了吸引人才、留住人才製定了一係列強有力的措施，在企業內部形成
了調動和發揮每個員工積極性、創造性的良好氛圍。為了人才，總裁張瑞敏不但專程赴清華
大學為研究生舉行專題講座，而且專門派人為青島大學的困難學生送去千元資助金。過年過
節，張瑞敏等企業領導還分別到單身集體宿舍和青年員工座談，到宿舍看望殘疾員工。正因
為海爾堅持“同心幹，不分你我，比貢獻，不惟文憑”的人才觀，企業才能大膽起用年輕骨
幹挑重擔，才能每年吸引大量的大學生、研究生加盟，把許多旁人看做是不可思議和不可能
的事情變為現實和可能。企業作為社會最小的經濟單元，獲得利潤當然是其存在的目的，但賺錢絕對不是企業存在的
惟一目的，也不是終極的最高目標。海爾正是這樣一家不把賺錢作為主要目標的企業，他
們有一個比利潤要高遠得多的遠大理想。張瑞敏在《海爾是海》一文中這樣寫道：“海爾應
像海……一旦彙入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此地形成一個團結
的整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地衝向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因
此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”海爾人悟透了一點：用戶是人民，社會主義生產的目的
，就是不斷滿足人民群眾物質文化的需求。正是有了這樣的遠大目標，海爾人才會用“敬業
報國”四個字激勵自己在占領國內市場的同時，不斷開拓國際市場，力爭在中國的製造業中
率先躋身世界最大企業500強。正是有這樣的遠大理想，他們才會千方百計為用戶著想，把
用戶的利益和滿意放在首位。有這樣一件事，在顧客購買的空調被“的士”拐走後，海爾不
計自身損失馬上又送去一台，並且責怪自己要是早點用公司的車為顧客送貨就好了。海爾就
是這樣堅持“國際星級服務”，關心用戶勝關心利潤，不斷從用戶角度開發讓社會滿意的新
產品，最後贏得了市場，換來了自身的超常規發展。人活著，需要一種精神。一個企業的生存發展，也需要一種精神來支撐。“無私奉獻、追求
卓越”就是海爾的精神，是鼓舞一個大企業全體員工奮發向上的強大精神力量。青年女工馬
穎從幼師職業班畢業被分到冰箱廠當焊工，她本著“沒有不好幹的活，隻有幹不好的工作”
的想法，認真跟著師傅學習技術，刻苦鑽研，僅兩個月就可獨立操作，終於創下了121萬個
焊點無泄漏的紀錄。1995年在冰箱實行生產線無氟改造時，年輕的分廠廠長助理唐海北帶領
同事堅持工作三天三夜，完成了德國專家認為必須兩周才能完成的工作任務，最後暈倒在剛
剛啟動的機器旁。安裝維修工毛宗良在送貨車輛被扣的情況下，在38℃的高溫下背著洗衣機
走了兩個多小時，終於保證產品按時送到用戶手中。這樣為了產品質量和公司信譽的動人故
事在海爾數不勝數，這些企業英雄們身上表現出來的正是海爾“無私奉獻、追求卓越”的企
業精神，正是這種精神使產品和服務質量不斷提高，使“海爾”成為一個在中國家喻戶曉、
在世界上頗有影響的著名家電品牌。企業的健康發展，離不開正確的發展戰略。海爾確立並實施了“名牌國際化”戰略，並以此
成為中國最大的家電出口企業。海爾認為，“名牌”必須經過國際市場認證，因此他們“先
難後易”，首先把重點放在發達國家的市場，再向發展中國家進行輻射。幾年來，海爾人創
造了驕人的戰績：電冰箱居亞洲出口德國和美國第一、洗衣機出口日本第一、空調器出口歐
共體第一，進而形成對發達國家規模出口的局麵，大大提高了海爾品牌的國際地位和影響。
為保證“名牌國際化”戰略的實施，海爾堅持“技術創新、創造市場”的產品開發原則，通
過提高產品質量來增強市場競爭力，通過科研開發拉開與競爭對手的差距，實現差別化經營
。目前，海爾已經在全球31個國家建立了經銷網，正成為一個強有力的國際品牌。
在美國《財富》雜誌每年公布的世界最大500家公司中還不曾有過中國製造企業的名字，但
海爾集團常務副總裁楊綿綿已向新聞界明確表示：躋身世界500強是海爾既定的目標。有海
爾文化的巨大力量，人們不禁要問：什麼奇跡是不可能的呢？
〖BT3〗〖ML〗（十）“鬆下精神”創輝煌
鬆下電器公司是日本最大的家用電器生產廠商之一，其子公司遍
布全世界，素有“鬆下電器王國”之稱。目前，鬆下電器公司已擁有職工20多萬人，年銷售
額達24000多億日元，純利潤近1000億日元，被列為世界最大的50家公司之一。鬆下電
器公司能取得如此輝煌的成就，是與鬆下幸之助經營有道、管理有方密不可分的。
鬆下幸之助注意到倡導“鬆下精神”對鬆下電器公司的迅速發展將起到非常重要的作用，任
何一個企業要想創造非凡的業績，都離不開全體員工的勤奮努力、協同進取。所以，他在公
司的生產經營活動中，時刻不忘培養職工對本公司的“鬆下精神”，使全體職工愛自己的企
業，培養職工對企業的歸宿感。鬆下幸之助為鬆下親自填寫了一首歌，作為廠歌，歌詞是：“為了建設新日本，要貢獻智慧
和力量，要盡力增加生產，讓產品行銷世界，像泉水源源湧出，大家要精誠團結，鬆下電器
萬歲。”他要求每個員工都要以廠歌為自己的座右銘，指導自己的行動。鬆下公司的職工每
天上下班都要高唱廠歌，精神飽滿地為公司建功立業。鬆下為建立民主和諧的氣氛，使職工在企業中心情舒暢地工作，士氣高昂地幹活。鬆下幸之
助規定，如果雇員對公司不滿，可以自由地提意見，而他本人對自己的缺點和公司的問題也
從不遮掩，並且經常征求員工的意見。更有趣的是，鬆下幸之助為了和諧上下級關係，還在
總公司管理處門前，樹立了一個像自己模樣的橡皮人。如果哪個人對公司或對自己有意見，
可以隨意抽打這個橡皮人，以發泄心頭之火。鬆下公司從上到下都不盛氣淩人，公司董事長
經常走到員工之中與他們自由交談，因而在鬆下公司人人感到愉快、和諧。鬆下幸之助還特別重視對年輕人的培養工作。他把公司的興旺發達全都寄托在人才上麵。他
認為：人對於企業來說，是第一位的因素，培養人才必須先於生產。為此他明確地提出一個
響亮的口號：“在出產品之前出人才！”早在公司成立之初，鬆下幸之助就要求各部門負責
人必須明確見習職工是鬆下公司未來的骨幹，必須以家長式的親切態度來關心他們的生活、
工作和學習。鬆下公司在安排工作上，堅持用其所長，人盡其才，才盡其用的原則。為了不
斷提高公司骨幹的業務能力和專業素質，鬆下公司舍得花錢進行培養，不僅堅持讓他們在實
踐中增長才幹，而且舍得花時間讓他們參加脫產學習。對培養出來的骨幹，公司不分資曆大
小，經驗多少，隻要可信賴，一律給予重用。通過以上措施，鬆下公司在企業員工中灌輸了“企業如家”的思想，培養起職工的“鬆下精
神”，增強了公司凝聚力。因而在困境中，職工能與企業同甘共苦，齊心協力渡過難關。在順
境中，團結奮進的員工集體能為企業的騰飛插上翅膀，取得更大的成就。
〖BT3〗〖ML〗（十一）與強敵合作
數年前，美國通用汽車公司設在加利福尼亞州弗裏蒙特的汽車裝
配廠，由於連年虧損而關閉。但當它與日本豐田公司合營組成新聯合汽車製造有限公司以後
，僅僅18個月企業麵貌就發生了難以想象的巨大變化：原來這個擁有5000名員工的企業，雇
員中存在的5000件左右的不滿事件如今隻剩下2件，原來高達20%的曠工率也大大下降了，勞
動生產效率大約提高了一倍。用美國人的話來評論這個廠的變化：“仿佛像一隻青蛙一下子
變成了王子”。這樣巨大的變化是怎樣發生的？豐田公司派來的日方管理人員施行了什麼魔法？關鍵是管理模式進行了轉換！通用公司弗裏蒙特廠原來的負責人，采用的是標準的泰勒式科
學管理模式，行政命令、嚴格監督、懲罰和解雇的手法以及管理者高高在上的領導作風，弄
得勞資雙方矛盾十分尖銳——“勞方與資方就像兩個有著世仇的家族，長期進行鬥爭”。而
日本管理人員反其道而行之，他們尊重工會、尊重工人，讓工人們分組管理，各負其責，並
且處處建立管理者與工人平等的氣氛——經理人員與工人合用停車場、餐廳，穿同樣的工作
服，取消經理專用辦公室，大家互相稱作“同事”。這種尊重員工、平等共事、分權管理的
價值觀，激發出美國工人的敬業精神、對管理者的信賴和對企業的忠誠。日本管理人員在培
養美國工人的忠誠時並不需要花費多少錢，然而日本人的方法看來遠比原來美國人所采取的
對抗性方法更為有效。正像新聯合汽車製造有限公司人事總經理威廉·蔡爾所說：“日本人
的哲學是把人作為一個重要因素，而典型的美國哲學則相反，它把工人僅僅看成是機器的延
伸。”這段話一針見血地指出了以人為中心的管理模式與忽視人的因素的管理模式之間
的本質區別。無獨有偶，既有“青蛙”變“王子”，就有“醜小鴨”變為“白天鵝”。美國得克薩斯州一
家電視機廠經營不善，管理不當，瀕臨倒閉。老板於是請日本人來管，日本人接管後一連使
出三招。第一招，新任總經理把員工們召集起來，不是指責他們，而是邀請他們喝咖啡，還
贈送每人一台半導體收音機，並且心平氣和地說：“你們看，這麼髒亂的環境怎麼能夠搞好
生產呢？”於是大家一齊動手，清掃並粉刷了廠房，使工廠麵貌煥然一新。第二招，新經理
主動拜訪了工會負責人，希望“多多關照”，此舉使工人們很快解除了戒備心理，在感情上
與管理人員靠近了。第三招，工廠需要增加勞動力，他們不是去雇傭年輕力壯的新人，而是
把以前被該廠解雇的老工人全部招回，重新雇傭。這樣一來，工人們的“感激”、“報恩”
之心油然而生，工作幹勁十足，促使生產率直線上升。七年以後，這家由日本人管理的美國
工廠，產品數量和質量都達到曆史最高水平，美國《時代》周刊用了很大篇幅對其大加讚揚
。
〖BT3〗〖ML〗（十二）建立家族利益共同體20世紀70年代末，美國阿拉斯加北部海灣的一項海水淡化工程實行對外
招標，剛剛躋身於造船工業的大宇集團也參加投標。工程發布商——美國貝克苔爾公司派出
考察組對大宇集團玉浦造船廠進行了多次調查，仍對是否接受大宇集團投標猶豫不決。
時值玉浦造船廠規定每個月的第一個星期一為員工聚會日，議程是：由全體員工列隊齊唱“
大宇家族之歌”，然後由工廠負責人總結和安排一個月的工作，最後對勞動模範員工頒發獎
狀。這一天，頭戴黃色、藍色、白色安全帽的員工們在廣場上排著整齊的隊伍，齊聲高唱“
大宇家族之歌”，“我們要渾然一體，以戰鬥員的姿態重視管理，我們要提高生產效率，牢
固奠定出口基礎，我們要提高產品質量，自覺成為福利社會建設大軍”。這高昂的歌聲使在
場的美國考察組深受感動，因為在美國產業界是看不到這種萬眾一心的場麵的。在這次投標競爭中，大宇集團擊敗了發達國家的著名船廠，一舉奪標。應該說，萬人齊唱的
“大宇家族之歌”的團隊精神，為奪標立下了頭功。當時，大宇創業僅十餘年的時間。韓國大宇財團的創始人和總裁金宇中是該國最著名的企業家，1967年他開始創辦的大宇企業
已從當初一個規模不大的紡織廠發展為今天橫跨貿易、建築、造船、汽車、機器人、電訊及
家電等行業的韓國最大的企業集團之一。1991年，其出口額就達50多億美元，總銷售額為25
0多億美元，利潤額為1.22億美元，雇員8萬多人，在世界500家最大的工業公司中排名第43
位，成為名副其實的世界級大型跨國企業。大宇集團何以取得如此驕人的成就？金宇中在198
4年國際商會授予他“國際企業家獎”的頒獎儀式上說道：“如果沒有大宇家族的獻身和努
力，就不會有今天的我。”這番話集中反映出金宇中的經營理念和“大宇文化”的精髓。“大宇家族”這個字眼，不僅金宇中在說，全體員工在唱，而且裝在全體大宇人的心裏。這
種以廠為家的團隊精神，是大宇精神的核心。金宇中對員工說：“愛國首先表現在熱愛自己
的本職崗位，奮發向上，愛廠如家。”大宇對員工的教育培訓分三個內容：一是專業化教育
，即技術和管理知識培訓；二是能力教育，即創造力、理解力、判斷力和領導、交際及說服
的能力培訓；三是思想教育，即責任心、人際關係、思想道德的培訓，其核心是樹立“愛廠
如家”的思想，辦好持久教育，使之深入人心。大宇努力營造企業的“家庭”氛圍，真誠地
關心員工，照顧好員工的生活，與員工建立親密無間的感情溝通和聯係，真正把企業辦成“
利益共同體”，這在大宇被稱為“共存共榮”，是大宇發展的精神支柱。大宇的共存共榮在
內部包括職業保障、管理民主、優厚待遇等，在外部包括與顧客、競爭者、協作者及個人的
關係等。大宇是一個外向型企業，金宇中素有“韓國出口大王”的美稱，他在經營上的主導理念是“
敢冒風險，頑強開拓”，這也是大宇企業文化和大宇精神的一項重要內容。市場競爭中充滿
風險和機遇，金宇中認為沒有風險就沒有機遇，他常對部下說：“對於開拓者來說，隻有敢
於冒風險，一步一個腳印地頑強開拓，才會使機遇變為成功，這種精神就是使大宇實業發展
的根本。”大宇創業以後，當時韓國紡織業原材料需求激增，絕大部分出口產品的原料仍需
從美國和日本進口，這時，金宇中經過調查研究決定購買日本倉庫中堆積的二等人造纖維。
這些貨主要是因為重量不足而處理，其質量並不遜色，但價格隻有正常的20%。此舉風險很
大，若一旦在國際市場上銷售失敗，大宇實業將徹底傾覆。但金宇中的冒險獲得了成功，這
批新產品由於質高價廉而供不應求，他們開發的新產品不僅壟斷了東南亞服裝市場，而且還
打入了美國、取得對美輸出壟斷權。大宇為進入全美以至全球最大的百貨商店施樂伯，金
宇中親自出馬帶著樣品天天去談，以執著精神感動了施樂伯的采購人員，闖出由代銷而到正
式銷售的成功之路。
〖BT3〗〖ML〗（十三）壟斷經營
1935年，洛克菲勒財團的總資產為66億美元，僅占8大財團總資產
額的10.8%，而當時摩根財團資產為302億美元，占49.5%。二戰以後，兩大財團之間的力量
對比發生了急劇的變化。1960年，洛克菲勒財團的資產上升至828億美元，增長了11倍多，
而摩根財產的資產僅增長了2倍多，為940億美元，兩者已相差不遠。20世紀60年代以後，洛
克菲勒財團的資產又有了較大的增長，到1974年，該財團的資產總額已高達3305億美元，超過了
摩根財團，成為世界上最強大的金融集團。洛克菲勒家族是以經營石油起家的。約翰·戴維斯·洛克菲勒原來是一個投機商人。1859年
，美國人在賓夕法尼亞州首次打成了一口油井，不久各地就出現了許多小型煉油廠。洛克菲
勒見石油有利可圖，就於1863年把投機賺來的錢投向煉油業，與人合資開設了一家煉油廠。
兩年後，這家廠成為當地最大的煉油廠。此後，這家煉油廠憑借其迅速積累起來的資本實力
，取得了鐵路公司的特惠運價，迫使其它許多中小煉油廠紛紛破產，並為它所兼並。1969年
，這家廠已成為美國最大的煉油廠。1870年，洛克菲勒將企業改組為股份有限公司，即美孚石油公司。該公司當時的資本
僅為100萬美元。公司成立後，洛克菲勒從鐵路公司那裏取得了更大的運費優惠，從而把當