第八章
善於出奇的創新管理戰略
《孫子兵法》對奇正之法作了精辟的論述，孫子運用樸素的唯物辯證法原理，把發展的、變化的、循環往複以至無窮的作戰理念做了透徹地分析，體現了孫子奇正相生的創新思想。商場如戰場，商場競爭也是變化多端、險象環生。這就要求經營管理者要善於出奇、敢於創新。創新是企業的生命和靈魂。創新就是創造一種資源，刨新才能創造新財富。
“變”是不變的真理
用兵打仗是一種詭詐的行為。
戰爭除了實力的對比，最重要的就是計謀，兩軍對壘“多算者勝”，所以孫武說“兵者，詭道也”。
孫武對於“詭道”的解釋很全麵，可以概括為兩大方麵：第一迷惑對方，不讓對方摸清自己的真實情況。“能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近”；第二出其不意，攻其不備，打擊對方。“利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之”。
其實，簡練點說就是不按常理出牌，這就好比是兩個人下棋，如果招招按定勢走，對手早有預料防範，恐怕結果是有輸無贏了。下棋隻不過是思維遊戲，戰爭則是生死存亡的恐怖事件，一點玩笑不得，所以務必招招出乎對手所料之外才可獲勝。所謂“詭道”，是敵人萬萬想象不到的。這就是帶兵必勝的妙法，無法事先規定一種定式，隻有根據具體情況具體分析，敵變我變，敵不變我就要迫使他變，臨機應變、神出鬼沒。
戰爭如此，企業管理也是如此。很多時候，按部就班，人雲亦雲的結果就是滿盤皆輸，看看那些叱詫風雲的成功者，我們可以更好地理解什麼叫“不按常理出牌”。
世界是不斷發展變化的，企業需要不斷創新、變革來適應這種變化，管理者也一樣，如果不能主動求變，持續地變化，必然會被世界的變化大潮所淹沒，在競爭中出局。管理者持續的創新精神，能夠使自己和企業表現出高度的自信，製定出大膽的願景目標，采取有膽識、有魄力的創新行動，甚至違背企業界的流行做法和謹慎戰略，從內部推動企業的不斷革新，不斷前進，不斷改變公司的發展狀況，在競爭中獲勝。
企業的發展應該是個不斷創新的過程，因為環境在不斷變化，管理者以及企業就需要不斷地創新。這世界上唯一不變的就是變化，管理者隻有讓企業不斷求變，不斷發展，才能適應這個變化了的世界。創新是永無止境的，任何管理者都不能指望通過一次創新，就可以一勞永逸地享受創新的成果，隻有持續不斷地進行大膽嚐試和創新，才能保持企業的市場競爭力，不斷向前發展。
海德·道格拉斯是美國奧什康什公司的總裁，這家公司在成立之初主要以供應農民穿的圍裙為主。在1895年到20世紀70年代將近80多年的時間裏，奧什康什公司的圍裙銷量一直都很大，利潤也相當客觀，這種產品在當時十分適合需要穿著圍裙耕地、擠奶、喂豬的美國農民的需要。
然而，隨著農業現代化水平的提高，農民大多改用機械化作業了。當海德·道格拉斯接任奧什康什公司總裁後，他敏銳地察覺到了市場的這種變化，即穿著圍裙工作的農民很少見了。因此，為了扭轉公司的發展方向，他在一次高層會議上說：“現實環境已經改變了，我們不應再以五年前的眼光看待問題，而應該認真地分析市場變化，詳細地作好戰略發展計劃，並準確無誤地實施它。”1978年，海德·道格拉斯經過細心觀察，認真分析，發現了一個正在急劇膨脹的新市場——許多年來公司一直為郵購商店生產一種小孩穿的工裝褲。他發現郵購商店一年賣這種商品的數量超過了六七千條，認為這裏潛藏著很大的商機。為了證實這種想法，他果斷地做出決策，給兒童用品零售商寄發了直銷郵件。零售商試銷後，反應很不錯，於是訂單便如雪片般不斷飛來。從此，道格拉斯把市場的重心放到了努力拓展童裝市場上，很快打開了新局麵。
到了20世紀80年代，由於童裝市場競爭十分激烈，道格拉斯又一次主動求變，改變了公司的發展方向。經過調查他發現，隨著人們生活水平的提高，人們對於童裝的要求也越來越高。於是，他為公司製定了新的戰略，即以生產做工精細、時髦漂亮的高檔童裝為主打方向。這一戰略調整使公司的效益實現了一次重大的飛躍，公司的規模也不斷擴大，終於成為了一家世界級的大公司。
到了20世紀90年代，海德·道格拉斯又發現沃馬特、克馬特、塔甘等大企業占據了童衣紐扣市場一半的份額。為了企業的長遠發展，他毅然決定進軍童裝紐扣市場，這一措施有力地支持了奧什康什公司的市場地位，保證了公司的長遠發展。
管理者應該堅持變化，創新是一種對新思想、變化、風險乃至失敗都抱一種歡迎態度的行為方式。這世界上沒有不朽的產品，沒有永存的企業，唯有變化、唯有創新才能發展，才能生存。也隻有這樣才能保持企業的競爭力，在市場中立足、發展。
日本的“電子之父”鬆下幸之助就是這樣一位富有智慧、善於洞察未來的有為管理者，他成功的秘訣就是永遠超前一步的創新思維。
當鬆下幸之助開始自己的事業時，依靠的就是這種在自己智慧基礎上所形成的強烈的超前意識。他的背景和電器製造相隔甚遠，而且在那個年代有關電的行業隻不過是鳳毛麟角。然而，鬆下幸之助堅信電這種新式能源在給人類帶來方便的同時也會帶來更多的欲望。燦爛的電氣時代如同電燈一樣將會照亮人類生活的每個角落，因此，他毅然投身電器製造業。盡管在創業伊始，他就受到了許多挫折和打擊。然而這種超前的創新意識使他具備了堅定的信念和必勝的信心，也正因此，使得鬆下電器從無到有，從小到大，成長到今天這種規模。
二戰後，鬆下幸之助又一次主動改變現狀，他超前看到“新文明”將帶來世界性的“家電熱”。而這對於鬆下電器，既是一次發展壯大的難得機會，也是一次艱巨而又嚴峻的挑戰。於是他大刀闊斧地進行機構調整和技術改革，從而使鬆下電器在新的挑戰和機遇中得到了前所未有的發展。
到了20世紀50年代，鬆下幸之助在第一次訪問美國和西歐時發現。必須改變現行的企業體製，提高科技水平，這樣才能抗衡歐美企業。而且這更是曆史的必然。於是，在回到日本後，便在產業界率先進行了民主體製改革。在政治上給予產業充分的自主權，建立了合理的勞資體製和勞資關係；經濟上則改革了日本的低工資製，使員工工資超過歐洲，接近美國水平，並建立了必要的員工退休金製度，使員工的物質利益得到充分滿足，沒有後顧之憂；勞動製度上則實現每周5天工作日。這在當時的日本還是第一家。鬆下幸之助認為，這一改革並非單純增加1天休息，而是為了進一步促進產品的質量，好的工作成就產生愉快的假日；愉快的假日情緒會導致更出色的工作效率。隻有這樣，生產才能突飛猛進，效益才能不斷攀升。
鬆下幸之助的改革給鬆下電器帶來了又一次騰飛的契機，在他的帶領下，鬆下創造了許多經濟奇跡，締造了一個又一個鬆下神話。
所有有為的管理者都懂得改變、求發展的道理。環境的變化是一種新的時勢、新的發展機遇，無論是地理環境、交際環境，還是職業環境、人文環境，每一次改變都為我們提供了一個新的廣闊的發展空間。如果管理者能敏銳抓住這些改變的契機，主動改革、創新，那麼企業必然會在變化中發展得更好。
改變就是從舊模式到新模式的轉換，這意味著管理者必須用全新的視角、全然不同的新方式來思考原有的問題。我們每個人都具備這種“創造性的能力”，區別的關鍵就是無能者任由這種能力被埋沒，而有為者則主動去表現自己的能力，打破因循守舊的思維習慣，努力改變現狀，帶領企業前往更光明的前方。
突破思維常規，創新觀念
一般說來，敵對雙方在作戰中通常都是用“正”兵對陣，擋住正麵，而用“奇”兵出擊，爭取勝利。
奇和正是我國古代的軍事術語，所謂“正”，是指指揮作戰所運用的“常法”；所謂“奇”，是指指揮作戰所運用的“變法”。例如，從正麵進攻為“正”，從側、後襲擊為“奇”。又如，常規的指揮原則和方法為“正”，隨機應變、慧心獨創的指揮原則和方法為“奇”。
正兵合戰，出奇製勝，二者互相依賴，互相配合。在戰爭中，體現於進攻一方，則有正麵鉗製，側後迂回；兩翼配合，中間突破；聲東而擊西，示形於此而主攻於彼，等等。體現於防禦一方，則有正麵抗擊，“先為不可勝”與“攻其所必救”、“釜底抽薪”配合；阻其多路、與圍殲一路配合，等等。
以作戰目的而言，“以正合”服務於“以奇勝”。就手段而言，明於“正”而暗於“奇”，二者為“伐謀”與“伐兵”的結合。
凡善戰者，當兩軍相臨，先以正兵與之交戰，繼而出奇兵，出其不意，攻其無備，以突襲取勝。孫武所言，治兵之道，惟分數是、形名嚴、奇正合、虛實明，如此則令行禁止，步調一致，戰無不勝，攻無不克。能不能活用奇正之術，出奇製勝，是檢驗戰場上各級指揮官是否高明的試金石。
出奇，曆來為古今中外兵家製勝之道。當今的管理者要想在激烈的市場競爭中穩操勝券，也得巧出奇謀。奇，是指超出常識、常規、常法之外，給人以不凡、獨到之感，即別人未能想到的他能想到，別人未曾涉足的他先涉足。成功的管理者往往都能善於突破思維常規，創新觀念，拿出奇招。
凱瑪特是現代超市型零售企業的鼻祖。從1990年開始，為了與前景看好的沃爾瑪進行較量，它斥資30億美元，花了三年的時間對原有的800家商店進行了翻新，又設立了153家新的折扣商店。當時，沃爾瑪正從鄉村地區向凱瑪特所在的市區擴張。作為回應，凱瑪特的CEO也效仿沃爾瑪，用降低數千種商品的價格來提高自己的競爭力，進而發起了針對沃爾瑪的直接進攻。為了彌補其他商品的降價損失，凱瑪特開始增加能夠給企業帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之後，這個付出巨大代價的降價戰略被證明是不成功的。凱瑪特的新店在執行該戰略的最初三年裏，每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱瑪特所采購的服裝要麼積壓在庫，要麼清倉大甩賣。
這種直接的以硬碰硬、邯鄲學步的競爭傾向極具誘惑力，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過某種改變來取得成功，那麼我們也可以做到。我們隻需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的管理者。但事實上，競爭對手的改變不一定都是對的，而且它們的改變是根據自身條件所作出的，所以這種急躁的競爭模仿戰略會誤導許多公司的經營者，使他們總是針對強大的競爭對手的優勢來展開進攻。隻有對市場反應最靈敏、使用“奇”招的企業才能夠占據最佳位置，從而最先獲得市場機會，賺得超額利潤。
眾所周知，麥當勞和肯德基是快餐業的代表，它們連鎖經營的模式曆來為餐飲業所稱道。然而，我們卻很少看到中餐館連鎖經營成功的案例，難道是中國的飲食不如西方嗎？當然不是，關鍵是我們的企業缺少創新思維，缺少資源整合意識。
國內餐飲企業譚魚頭能獨樹一幟，把一個火鍋店打造成行業的領導者，其老總譚長安運用創新思維，改造傳統行業的做法，值得管理者思索。
1997年，譚魚頭火鍋店成立。它的第一家火鍋店開業後，因為做工精細、味道鮮美，所以餐廳門庭若市，天天爆滿，門口經常有幾十個人排隊等位置。
就在此時，一件意想不到的事引起了管理者譚長安的注意：由於每天用餐的人太多，客人經常要等很長時間。一天，有個客人等了兩個小時還沒有排到，他很生氣，當時就叫來了譚魚頭的管理者譚長安。不管譚長安怎麼解釋，怎麼表示抱歉，那個客人還是怒火中燒，氣急之下，抬手就給了譚長安一拳頭。
然而，那一拳頭不但沒有讓譚長安惱羞成怒，反而讓他開始了深刻地反省。他想，為什麼那個客人會那麼憤怒呢？因為等了太長時間，而導致客人等待時間長的主要原因是上菜速度慢。餐廳都是采用手工寫菜單傳菜，效率很低。
想到這，譚長安萌生了求變的念頭。常言道，“變則通，通則久”，要提高效率，由餐飲業的小蝦米轉變為大鯨魚，首先必須提高效率。經過一番研究，譚長安在自己的各個連鎖店開始建設IT係統。
IT係統的操作流程是餐廳使用POS機點菜，後台廚房的打印機同步提交顧客點菜信息，庫存管理員根據點菜係統中的物料消耗隨時補貨，財務係統根據點菜係統和結賬係統的數據對每天的銷售狀況進行精確統計。
這樣，從前台點菜到廚房準備，再到給顧客上菜的時間都可以用係統記錄下來。哪些菜必須在幾分鍾內提交給顧客，譚長安根據難易程度提出具體要求，如果執行不到位，服務員、店堂經理就要受罰。
譚魚頭第一次改變了中國式餐飲的粗放式管理，實現了精細化。譚長安說：“從傳統管理到數碼管理的轉變是因為企業需要，企業長大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這麼做，是市場要求我們這麼做。”譚長安正是由於直麵現實後，謀求變革並獲得了成功。
近年來，譚魚頭餐飲公司快速發展，譚長安決定代表中國餐飲走向國際市場，而走出國門、走向世界的一個重要前提就是實現“數碼火鍋”的企業目標。譚魚頭選擇了IBM作為自己的主要合作夥伴，充分吸收了IBM在國際餐飲領域的係統建設經驗，希望在IBM的協助下，實現“數碼火鍋”的夢想。
在IT應用非常落後的傳統餐飲行業裏，譚魚頭不僅獨樹一幟地最先開始IT建設，而且選擇了與IBM攜手。通過與國際最知名的IT公司緊密結合，譚魚頭迅速成長為行業的管理者。
可見，“奇正之術”運用到商業上，立刻就會成為管理者製勝的法寶。出奇的產品、廣告、銷售方針、管理措施都是管理者們獲取成功的看家本領。
客觀事物是在不斷變化的，無論是對個人還是企業，因此觀念也要隨之改變，唯有變，才能獲得發展機會。觀念決定了行為方式，如果我們把行為方式變“墨守陳規”為“解放思想”，這樣一替代，將會發現很多創新的機會。而要想不斷創新，就需要管理者時時發動觀念革命，消除過時的思維，吸收新穎的想法，用觀念的變革來帶動企業的變革。
永遠不要停下創新的腳步
戰爭中軍事實力的運用不過“奇”、“正”兩種，而“奇”、“正”的組合變化，永遠無窮無盡。
在孫武看來，善於出奇製勝，將帥的戰法就像天地那樣變化無窮，像江河那樣川流不息，像五音變化那樣聽不勝聽，像五色變化那樣看不勝看，像五味變化那樣嚐不勝嚐，永遠立於不敗之地。
對於現代企業運營而言，所謂“奇”，就是創新。創新是企業活力的源泉，是企業興盛不衰的要訣。世界上任何一家大企業，無一不是在無窮變化的創新中穩步稱雄於世界的。
美國的捷運公司就是一個創新求生存的典型。20世紀初，美國郵政局實施了競爭性包裹郵遞製度，壟斷了所有的貨物特快專遞業務，這對貨運行業造成了巨大影響，美國捷運公司的利潤因此一下子驟減了50％。在這種狀況下，捷運公司不得不尋找新的利潤增長點來維持公司的生存發展。
公司的調查人員發現，隨著美國郵政局業務的擴大，郵政彙款單日益受到歡迎，這為捷運公司提供了一個很好的轉變企業發展方向的思路。針對這種情況，捷運公司發明了自己的彙款單。這種“聯邦捷運彙單”一經推出就取得了意想不到的成功，僅僅半年的時間就賣出了11959張。這一成功使捷運公司信心倍增，他們果斷地抓住了這一機遇。迅速擴大彙單的銷售區域，從其辦事處擴大到火車站和雜貨店，銷量也因此進一步上升。此時，捷運公司已經從一家單一的運輸公司開始涉足金融服務領域，公司也從破產的危險中脫身，獲得了新的利潤。
一次，捷運公司總裁費格從美國到歐洲去度假，他發現，在歐洲人們無法將自己的信用證兌換成現金，這又使他發現了一次改變公司經營路線的重大機遇。費格一回到公司就召開會議，直截了當地說明自己的想法：“在這次旅行中我遇到許多麻煩，我的信用證兌換不了現金。我覺得，如果美國捷運公司的總裁都遇到這樣的麻煩，那麼普通遊客的難處就更大了。因此，我們必須采取措施加以處理才行。”後來，捷運公司通過一個簡便的方法解決了這個問題，他們發行了一種專門用於旅行的支票，所有信用證的持有者隻要在購物時簽個字或在兌換現金時複簽一下，就可拿到現金。這就是後來流行於全世界的“美國捷運旅行支票”。這項創新，使美國捷運公司的收益大增。因為常常有人遺失了支票或遲遲不兌換現金，這就使捷運公司每月銷售的支票金額比其兌換的金額要大得多，出現了可觀的現金結餘。後來，在喬恩·弗雷德曼和約翰·米漢合著的《卡片宮》一書中，兩人就對捷運公司的這一戰略轉變給予了高度的讚揚，讚揚美國捷運公司在偶然間創造了一種新的國際貨幣。
旅行支票的出現不僅加速了捷運公司向金融服務轉變的步伐，同時也徹底改變了公司的企業文化。捷運公司由此變得更加注重顧客服務，主動為顧客解決問題，迅速抓住一閃即逝的機遇拓展自己。當捷運公司在巴黎開設了歐洲的第一家旅行支票辦事處後，不久一名叫威廉姆斯·丹利的員工就擴大了公司的業務，他開始在售票窗口賣輪船臥鋪票，後來又說服了公司開設了“旅行部”出售火車票、辦理全包旅行和其他一係列旅遊業務。以解決遊客為了兌換現金、郵寄東西、安排旅行、買票、谘詢等等需求。20年之後，這項與旅遊服務有關的業務已經成了美國捷運公司的第二大支柱，其重要性僅次於金融服務業務。
捷運公司正是在這種不斷的變革創新中發展了自己，他們的管理者帶領他們不斷發現、選擇更適應環境變化的業務方式，這不僅使公司在競爭中很好的生存下去，而且獲得了很大的發展，也獲得了更為廣闊的發展空間。
因此，企業的管理者就要引領企業在不停發展變化的環境中保持一顆始終變革創新的心，隻有堅持創新，堅持求變才能為企業帶來持續的發展，才能讓企業獲得更有利的競爭地位，並在競爭中獲勝。
英特爾總裁安德魯·格羅夫說：“作為一名管理者，最重要的職責就是時刻提防他人的襲擊。”集中精力不斷進行創新，防止他人在技術和市場上超過自己，給自己一種緊迫感，從而不斷地改進技術，加快技術的更新換代。同時，以技術為依托，開發市場和新產品，從而占領更多的消費市場。這就是管理者作為這個係統的構建者和變革者所需要進行的工作。