第八章
齊之以禮，正確理解製度效用
“禮”是孔子所倡導的治理國家，約束人們行為的規範製度。對任何一個團隊來說，要想使自己的團隊有秩序地運營，創造出效益，並且不斷做大做強，是不可能不需要這種規範製度的。管理者可以從“禮”中學到一種渴望在組織內建立秩序的精神，從而建立以“禮”為約束的經營管理機製。
“禮”是一切規章製度的準繩
子曰：“觚不觚，觚哉！觚哉！”
孔子說：“觚不像個觚了，這也算是觚嗎！這也算是觚嗎！”
【評 析
在孔子看來，周禮是根本不可更動的，從井田到刑罰；從音樂到酒具，周禮規定的一切都是盡善盡美的，甚至是神聖不可侵犯的。在這裏，孔子慨歎當今事物名不符實，主張“正名”。尤其是孔子所講，現今社會“君不君，臣不臣，父不父，子不子”的狀況，是不能讓人容忍的。
周禮等同於企業的規章製度。企業製度是企業賴以生存的基礎，是企業行為準則和有序化運行的體製框架，是企業員工的行為規範和企業高效發展的活力源泉，合適的製度能夠給企業帶來成功和喜悅。
台塑集團就以製度管理而聞名於企業界。台塑的創始人王永慶堅持靠“兩權分離”的製度把台塑發展成為了台灣企業的王中王，並且是台灣唯一列為“世界企業500強”的企業。
台塑企業是從家族企業發展起來的，卻注意克服家族企業管理不嚴的毛病。企業管理的製度化一直是台塑努力的方向，正因為有了好的製度和優秀的管理，企業才得到迅速地發展。
台塑的製度化，是設計一套可行的管理製度，讓員工按照設定的操作規範和事務流程去做事，同時，主管也能夠主動地作考核與追蹤。工作量可以計算，工作品質可以衡量，這是台塑製定管理製度的最基本原則。
為了建立完善的管理製度，1968年，台塑成立了總管理處，全麵規劃台塑的管理製度，並負責這些製度的具體製定、推行、檢查和改善等工作。
1973年，台塑成立了“總管理處總經理室”，專門負責全麵推行管理製度。當年，推行這一套管理製度，曾遭受到極大的阻力。為了有效推動管理製度，才有了台塑的“午餐彙報”製度。在王永慶的直接過問下，總經理室的人員不斷努力，經過6年時間，1979年，這套製度基本穩定並得到實施，顯示出了巨大的成績。
因此，台塑在一套管理製度推行之後，總是不斷地檢討，從中發現不合理之處，再針對這些不合理之處找出切實可行的改善措施。上世紀80年代初，台塑開始全麵實行管理自動化。這時，台塑原有的管理製度剛剛穩定下來，為適應計算機管理的需要，台塑又開始對製度進行調整。
台塑的管理製度，經過一而再、再而三連續不斷的修改，已被台灣公認為是最完善的製度之一。但王永慶仍不滿足，他說：“我認為台塑的管理還是不夠。”
王永慶曾說：“管理離不開規章製度，好的規章製度必須具備三個必要條件：一是必須具備合理可行的條件；二是遵循這一製度辦事，必須有助於群體力量的有效凝聚，提高處理事情的效率；三是必須合理對待各階層的員工，使他們能在公平的基礎上發揮能力和更好地成長。”
為提高員工素質，台塑對每個員工都編製了“品質作業規範”，除了對他們進行正式訓練之外，還要求他們在工作中自我訓練。“品質作業規範”是一個總冊，裏麵依據工作性質的不同，再分別設計成一本本的小冊子。任何現場員工，隻要有一本屬於他本人工作項目的“品質作業規範”，就能了解他自己的工作細節。
有意思的是，台塑集團甚至連菜單都實行了製度化管理。
台塑用於建設監督的“施工規劃”，僅土木部分就有九大本，內文中對施工的規定巨細無遺：從鋼筋怎樣切斷、怎麼存放，到磚牆怎麼堆砌、使用什麼樣的工具，全部有詳細的圖文說明。這是一位台塑高級官員姚光麟從美國學回來的。一次，他到美國的休斯敦建廠，看到美國人施工時一板一眼，井井有條，就想：為什麼美國工人這樣規整，因為他們比中國工人聰明嗎？當然不是。原來，美國人有一套嚴格的“施工規範”。回國後，他動用了七八位工程專家，花了一年多時間，耗資一百多萬新台幣，終於完成了這部“寶典”。現在台塑在進行工程承包時，就不怕有人作弊，這部“寶典”為他們進行預算、監督施工和檢查驗收提供了可靠的依據。
按理說，沒有規章製度的企業是不存在的，但是為什麼按照規章製度管理卻有的成功有的失敗呢？原因在於：失敗企業的製度形同虛設，不切實際，類同跟風，且無嚴格、規範的考核和評判機製，因此毫無實效可言。
而台塑集團的製度管理縝密、規範、可操作性強，重要的是台塑集團又能把眼光瞄向世界前沿，不斷地充實和修正自己的製度，使它變得前衛、適用、高效，是管人、管事的有效方法。
如果企業缺乏明確的規章、製度和流程，工作中就很容易產生混亂。很多企業都會遇到由於製度、管理安排不合理等方麵造成的損失，有的工作好像兩個部門都管，其實都沒有真正負責，因為公司並沒有明確規定，結果兩個部門彼此都在觀望，原來的小問題被拖成了大問題，最終給公司造成極大浪費。更可怕的是，缺乏製度會使整個組織無法形成凝聚力，缺乏協調精神、團隊意識，導致工作效率低下。
製度對於企業來說，其根本意義在於為每個員工創造一個求贏爭勝的公平環境。所有員工在製度麵前一律平等，按照製度的要求工作，在製度允許的範圍內促進企業效益和個人利益的最大化，從而使團隊在良好的競爭氛圍中實現績效的突飛猛進。製度為員工的行為畫出了規矩方圓，使員工知道哪些行為是被允許的，哪些是被禁止的。
英國首相丘吉爾曾說：“製度不是最好的，但製度卻是最不壞的。”遠大空調董事長張躍說：“有沒有完善的製度，對一個企業來說，不是好和壞之分，而是成與敗之別。沒有製度是一定要敗的。”在競爭日益激烈的商業社會中，製度才是克敵製勝的根本之道。對任何企業管理者而言，要創一番大業，成一代企業家，一定要多琢磨一下那句老話“無規矩不成方圓”，一定要“完善製度和標準”，鍛造企業製勝的“秘密武器”。
需要提醒管理者的是，企業製度製定後，並不是一成不變的。任何製度的確定都很難一次做到完美，在執行過程中還應根據市場需要和商業環境的變化，不斷進行調整。如果在執行過程中發現問題，要及時對製度進行修訂，使製度更加完善。企業的製度如果不能隨環境的變化而有所改變，製度不僅會失效，而且會起反作用，企業將會被淘汰。
管理學大師德魯克說：“一個不重視公司製度建設的管理者，不可能是一個好管理者。”製度甚至比資金、技術乃至人才更重要，企業要想做大做強，必須用完善的製度來護航。
企業製度有不同的分類，就內容來說企業製度大致包括：
(1)
工作製度。其中又包括人事製度、工資製度、財務製度、技術管理製度等；
(2)
責任製度。一般包括管理者責任製、職能機構責任製、員工崗位責任製等；
(3)
特殊責任製度。指企業的非程序化製度，如總結表彰製度、幹部評議製度等。
總之，企業製度是一個內容繁多、體係嚴密的係統，我們在這裏不做贅述，但是有一點是所有企業管理者所擁有的共識，那就是“沒有規矩不成方圓”，製度文化建設在企業管理中是必不可少的。
超越製度，進行“自我管理”
子曰：“克己複禮為仁。一日克己複禮，天下歸仁焉。為人由己，而由人乎哉？”
孔子說：“克製自己的欲望，使自己的言行都符合禮就是仁。一天做到克製自己而言行符合禮的規範，天下的人就會稱作為仁人。做到仁德要靠自己，難道還靠別人嗎？”
【評 析
孔子所提倡的禮，可以說是其倡導治理國家、約束人們行為規範的製度，隻是此製度並非像成文規定的那樣具有強製性，他的這種製度是其“仁愛”思想最基本的體現。並且在孔子看來“仁”與“禮”是互動的。
禮隻是仁的表現形式，並不是仁的目的。“禮”，有內容和形式之分，“仁”是“禮”的內容，徒具形式的“禮”不成其為“禮”。孔子一貫反對徒具形式的“禮”，重視“禮”的實質和內容。孔子說：“人而不仁，如禮何?”人沒有仁愛之心，就不可能有“禮”。孔子還說：“禮雲禮雲，玉帛雲乎哉。”意思是說，禮呀禮呀，難道僅僅隻是玉器和布帛等禮物嗎！隻講“禮”的形式已經失去“禮”的功能，隻有合於“仁”的“禮”和禮儀的規定，才能起到調節人倫之間、人與企業組織之間的各種關係，這種調節實質上起約束性作用。“禮”的社會功能，是通過外在約束力進而轉化為人的內在心靈的規定性的。用現在的話來說就是，“禮”是超越製度的自動自發。
所以，如果為了“禮”而“禮”，那麼“禮”就喪失了孔子所倡導的“禮”的本質。在管理工作中，規章製度是人的一種行為規範，是約束人的行為的工具。但是，孔子的主張並不是通過約束來把人管死，而是通過“克己”來實現製度的目的：禮是實現“仁”的管理目的的一種手段，儒家思想認為，一旦人們都知道克製自己的行為，那麼所有對人的束縛也就形同虛設，這也許是自覺的可貴之處，就可以使管理達到一個製度人性化、員工自覺化的理想境界。
張瑞敏，作為海爾集團的總裁，他非常清楚，雖然海爾現場管理非常嚴格，但一個企業的成功絕不取決於嚴密的製度管理， 而在於全體員工的那種超越製度的自主管理水平和參與意識。張瑞敏認為，員工不自覺的行為往往導致失敗，他決心要把員工培養成為自覺工作的員工。
海爾從員工是“自我實現的人”這一假設出發，一改對員工具體行為的控製，而開始將注意力放在如何創造一個使員工能更充分發揮其才能的工作環境上。而在激勵方麵，則主要靠員工自己的內在激勵；同時，促使員工參與企業的管理與決策，給予其更多的自主權。管理者的任務就是創造條件使個人和組織的目標融合一致。隻有把個人利益與企業緊密相連，樹立“廠興我榮、廠衰我恥”的主人翁意識，讓員工覺得自己是企業的主人，才能真正達到自主管理的境界。
為了讓不同職務的員工更多地運用自己的才能和智慧，海爾發起了“自主管理班組”活動。這一活動，改變了人際關係的性質，創造出了管理部門和員工間的信任。有趣的是，引入“自主管理班組”後，對原來工作場所正式規章的更新要求並不如想像的那麼多。小組概念與工作規章並沒有什麼衝突，它隻是取代了工作規章。管理者們不但沒有失去多少權力和控製，而且享有更多的“權力”：因為他們發掘利用全體員工的思想，而不僅僅是一小部分管理人員的思想。
事實上，實現和進行控製的方法的改變使這裏的控製實際上比傳統型工廠更多了。在新的自主管理製度運行的有機過程中，員工們學會了交流、批評、互助互學，並由此形成他們之間相互尊重的關係。同時監督人員和員工之間的界限就不那麼明顯了，因為員工基本上實行自我監督。
在新製度下，員工們的生活發生了變化，他們不再不加思考地機械執行務令，然後在晚上下班後把所有問題都留在工作崗位上，而是開始承擔更廣泛的職責。現在，實現生產目標的壓力直接落在小組成員身上。他們必須學會接受小組內其他成員的批評，並以積極的態度作出反應。員工們在工作中掌握了新技術，但引進了新工序、新技術和新產品後，他們仍要繼續在工作中學習。員工們也經曆著管理工作所必須經受的壓力，因為他們承擔了管理人員承擔的那些職責。
在1993年，冰箱二廠門封條班成為自主管理班後，日產量從800台上升到1200台，但班裏沒有增加一個人，其原因是員工們自我加壓，人人練好基本功。不僅這樣，這些班組還搞起了自發的管理創新。比如，冰箱二廠總裝前排班長粱軍在班組長管理上采用“25分鍾班長”製，也就是每天上午10分鍾、下午15分鍾的這25分鍾班長換位，替換班長的員工行使班長職權。每天可以當“25分鍾班長”。雖然每天僅有25分鍾，但承擔的任務卻不少，必須保持工位整潔，巡視整個流水線，幫助其他員工，代領物品，到其他工位學技術等。這一大膽的嚐試，讓班組成員共同參與管理，進一步發揮他們的主人翁作用。
與此同時，過去隻有班長一人12個工位的技術樣樣精通，經過一段時間的學習後，現在班裏已有許多人會幹其他工位的活了，勞動局麵變得主動起來。通過比較，員工能更多地體諒他人勞動之苦，互幫互助的良好班風已經形成。而且，每個當臨時班長的員工，在“任期”內都能盡守職責，雖然比在自己的崗位上要累，但能將心比心，心理感受大不一樣。他們認為，通過親自參與管理，收獲很大。而這種製度實施一段時間後，效果十分理想。通過這樣的工作方式，員工與員工之間的溝通加深了，原來是流水線操作，各幹各的，除自己的技術外，對其他工位了解不多。當“25分鍾班長”後，組員有機會了解其他工位，並通過親自試驗學到不少技術。其次，班組的總體意識加強了。過去每個人總認為幹好自己的工作就行，其他事與自己無關，而現在通過當“25分鍾班長”，必須考慮到整體而不是個人，為班組思考的意識大大加強。
還有很多員工自發地興起了“班長回訪”製。每個班長每天定時回訪下道工序，詢問和了解下道工序的操作使用情況和意見，以便及時解決自己工作中存在的問題。這樣就達到了更大意義上的整體統一。
與舊的工作方式相比，海爾的“自主管理班組”活動預示了一種新的責任製的產生。在舊的模式下：首先，員工工作所包含的內容很狹窄，除非工作調動或得到提升，他們一直幹這些工作，並且對這些工作也很精通；其次，他們的報酬取決於工作種類，有時也根據個人的工作績效付酬；再次，員工在仔細的監督下工作，其工作績效由直屬的監督人員評定；最後，員工在許多年中持續幹同樣的工作，以至於他們一生的職業十分專業化。而一個專業麵很窄的員工，一旦技術或市場發生變化，他就會束手無策。而在新的工作模式中，員工工作涉及的範圍較廣，小組成員們被指派去於一項工作，並從一項工作輪換到另一項工作；小組有自己的業務，對庫存、材料規劃、人事安排、生產目標、成本目標和產品質量負責，員工的報酬可以取決於他們所掌握的工作種類數目；該模式對員工沒有直接監督，而是由小組對員工進行監督和評估，每個員工根據其同事的要求而不是某位監督人員的命令行事，同事們的要求或許比監督人員的命令更有力量；一個員工的職業生涯從掌握一項技能開始，為了滿足小組的要求他還要繼續學習其他各種技能。
此外，由於工作任務的範圍廣泛，一個具有技術或管理才能、有發展前途的員工就能脫穎而出。而公司方麵也會想到它聘用的是一個適用麵廣的人，他具有多種能力而不像一台機器，雖有專門特長但放在生產過程中用處有限。最後，因為小組方法給生產帶來了廣泛的靈活性和更高的生產率，員工的工作相應有了保障。
作為企業，如果不能自我控製、自主管理，那它就不是好企業；同樣，缺乏自我控製、自主管理的員工也絕不是好員工。通過上麵的例子，我們可以看到海爾集團的“自我管理”製度真正使員工做到了“超越製度的自動自發”。這樣的製度才是好的製度，這樣的製度才是符合“禮”的本質的製度。
上下級相處不能逾越“禮”的準則
子曰：“臨之以莊，則敬。”
孔子說：“你在上位，用莊重的態度看待他們，就能得到民眾的敬重。
【評 析
孔子所說的“禮”，其目的是為了約束人的行為，使整個社會達到和諧，但是其“禮”並非單純的指一種製度，而包含諸多方麵的內容，其中最為重要的一條就是上下級相處時所應當遵循的行為準則。
《論語·為政第二》子曰：“臨之以莊，則敬。”這句話意思是說，管理者不要和下屬過分親近，要與他們保持一定的距離，給下屬一個莊重的麵孔，這樣就可以獲得他們的尊敬。所以，作為一名管理者，要善於把握與下屬之間的遠近親疏，使自己的管理職能得以充分發揮其應有的作用，這一點是非常重要的。
管理者要和藹可親，與群眾打成一片，與下級建立密切聯係。這話從原則上講無疑是對的，但凡事都存在一個“度”的問題。如果分寸把握不好，則可能適得其反。與下屬關係過於親近，並不利於管理者的工作，反而會帶來許多不易解決的難題。所以，一個優秀的管理者，與下屬之間要做到疏者密之，密者疏之，這才是成功之道。
“刺蝟”理論說的是這樣一個故事：兩隻困倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎麼也睡不舒服。於是它們離開了一段距離，但刺蝟又冷得受不了。於是又湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫度又不至於被紮。
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟理論的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離！”這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月裏，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。
這一規定出於兩方麵原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。隻有調動，才能保持一定距離，而唯有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員幹政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工餘時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。