第八章 變革創新的管理方針
果而勿矜，果而勿伐，果而勿驕，果而不得已，果而勿強。物壯則老，是謂不道，不道早已。
——《道德經·三十章》
讓團隊在變革中騰飛
“大”不停地向遠方走去，消失得很遠很遠，消失得很遠很遠，變得無影無蹤，但它最後仍要回到原來的出發點，完成一個循環。
廣大無邊而運行不息，運行不息而伸展遙遠，伸展遙遠而又返回本原。萬物是循環往複、變化發展的。俗話說“識時務者為俊傑”，形勢的變化必然引起事物發展趨勢的改變。優秀的管理者總在尋求、探索變革，主動地尋找變革所帶來的機遇。企業沒有理由不在這個變革的時代做變革的主人。
我們經常說：“不怕做不到，就怕想不到。”盡管這種說法有些誇大其詞，但是它也給我們很多啟示：一個人的觀念決定行動，行動導向結果。說到底，人和人的競爭、企業和企業的競爭，最終都是思維方式的競爭。一個因循守舊、不善變革的人，很難在競爭中處於有利地位。卓越的管理者都善於從不同的思維角度尋找解決問題的辦法，他們不會坐井觀天，而是站在時代的潮頭，以變革思維引導企業的前進和發展。
在擔任美國電話電報公司總裁之前，約翰·沃爾特曾經當過美國郵政管理局的郵遞員。
當已經50歲的沃爾特成為美國電報電話公司的最高管理者之後，才發現自己是在一個巨大的、已上百年曆史的通信王國中工作，這個王國在長期的壟斷統治期間形成了一套同樣死板的規定，沃爾特麵前的難題是，設法推動這個年邁而遲緩的老人再一次煥發活力，以更快速度的發展來避免日落西山。
沃爾特的第一項戰略性變革，是通過改組高級管理部門和重新調整公司結構來采取行動消除組織上的“隱身警察”(指為防止車速過快在住宅區道路建造的使路麵突起的那部分)。公司原有的6層官僚機構緩慢的動作。不僅削弱了公司製訂戰略的能力，而且無形中增強了競爭對手的實力。他不僅已經簡化了這個程序，而且還建立了一個新的雇員補給製度。
另一項重要的變革是，沃爾特製訂了一項新的銷售戰略，這項銷售戰略把重點放在同客戶建立持久的關係上，而不隻是銷售產品。他說：“從以產品為中心走向把重點放在客戶上是一個驚人的變化，而不是一個微不足道的變化。我們正在做的事情的每一方麵都是關於客戶的，這是我們的傳統做法和我們的戰略意圖的一個徹底的改變。”
為此，沃爾特還采取了兩項當時被視為大逆不道的變革措施：
一是把美國電話電報公司改組成兩個主要部門：把重點放在它的1000萬商業客戶上的216億美元的部門和為它的8000萬消費者客戶服務的247億美元的部門。沃爾特說，這個新的組合將幫助美國電話電報公司使產品更快地到達市場。像因特網接通服務這樣的獨立部門已被並入這兩個部門，39億美元的無線通信部門仍保持著相對自治，但是正在更密切地同美國電話電報公司的其餘部門合作。例如，它的零售商店將開展長途電話這樣的銷售服務。
二是削減用來聘請外麵的顧問的預算。從外麵聘請顧問1996年花去美國電話電報公司10億美元。削減這筆預算將節省非常急需的現金並從公司決策工作中又取消了一個耗費時間的層次。
沃爾特看來毫不畏懼。在他到達美國電話電報公司三周之後，該公司開始有了新的生機：新市場以每年30％到40％的速度增長的。其中美國最大的無線電公司、沃爾特公司下屬的無線電服務公司2002年的收入就增長18％。
沃爾特總結說：“這裏最主要的戰略問題是靈活性和革新精神。”
美國電話電報公司總裁沃爾特努力打破公司長期形成的死板規定，使公司設法以超過整個電信業的飛快的變革速度向前發展：通過改組高級管理部門、重新調整公司結構和簡化決策程序來消除製約公司快速發展的內部障礙，建立新的雇員入股製度，讓雇員擁有購股選擇權；將銷售戰略重點由以往的銷售產品轉向同客戶建立持久的關係；提供麵向不同種類客戶的綜合服務；不以降價來討好客戶，而注重建立消費者對公司品牌的信任。這一切變革策略的實施，不僅使企業受益，更使沃爾特本人贏得了傑出管理大師的美譽。
韋爾奇總結他在通用的工作時說，變革是企業管理的常態，而三星董事長李健熙則誇張地說，除了老婆不能變，什麼都可以變。管理大師德魯克說：“創新就是創造一種資源。”“不創新，就等死！”變革、創新正成為我們這個時代最熱門的詞彙，流動在管理者的思想深處。企業要變革創新，就需要提升思維能力——要變革企業，先變革思維；要創新企業，先創新思維。
團隊的發展是離不開創新的，創新可以使企業處處把握先機，時時拋出新招，吸引公眾的眼球和欲望，開拓出全新的市場。
很多商界人士總是沉湎於過去的經驗和成就，有的還沉溺於未來。相形之下，成功者始終不渝地在尋求創新。
管理專家彼得·德魯克認為，每隔三年左右，團隊必須對自己業務的方方麵麵進行一次全方位的嚴格評估，這一點至為關鍵。他要求企業要善始善終地仔細檢驗自己的產品、流程、技術、市場、分銷渠道和員工活動，然後自問：在現有的市場、客戶、資源的條件下，我可否達到預期目標？如果答案是否定的，那就要停止揮霍自己的資源，轉而繼續尋求創新。
凡是挑戰極限的事情，都無法用邏輯證明，因為以前沒有先例。然而，正是有了這種不拘常理的挑戰極限的心態，才能進行有效的創新。
團隊管理的創新有時候也是要用不講理的方式進行。成本是可以壓縮50％的，效率是可以提高100％的，這一切都有可能。
在變化中成為贏家
所謂道，如果可以完備表述，就不是自然地道；
可以用語言表述的“道”，就不是永恒的“道”。一切事物都在發展變化的運動中，因此我們要用變化發展的眼光來認識世界。市場是一個表演魔術的舞台，總是充滿變幻的色彩。企業管理者麵對市場形勢，應該學會領先變化，在變化中成為贏家。
日本著名管理者士光敏夫說過，當今社會理想的管理者形象和員工形象是那些能向變化挑戰的人。麵對變化不定的世界、瞬息萬變的市場環境，一個反應遲緩、僵化封閉、故步自封、不善變通的人，很難成為市場角逐的獲勝者。套用一句IBM廣告詞，“隨需應變”，要把一個企業做大做強，就要隨市場而變，無論心理上還是投資策略上，都要隨市場的變化及時作出適應市場的調整。
不斷求變，以變革求生存圖發展的創新精神，對於管理者來說，實在是太重要了。管理者的創新精神，是將“變”看成是企業經營的一種正常現象和準則。一個有頭腦、有韜略的管理者，總在尋求變化並對變化作出反應，把變革作為一個可供開發的機會。變革精神，從實質上說，也就是一種創新精神。因為正是對現狀不滿，才使他們甘冒風險去變革，去幹一些新的事情。管理者最乏味循規蹈矩，最討厭人雲亦雲，他們天生就是“破壞者”。
創新精神，是管理者生命中最閃光的部分。一個管理者什麼時候思想僵化，停止創新，那他就會在什麼時候結束“管理者生命”。而隻有不斷創新，他才會永葆青春活力，企業才會有勃勃生機。
優秀的管理者總是領導著市場的新潮流，他們具有前瞻意識，領先一步，走在市場的前列，率先跨入新領域，他們不斷開辟新市場。
陝西鼓風機(集團)有限公司始建於1968年，是中國設計製造以透平機械為核心的大型成套設備的集團企業。
多年來，陝西鼓風機公司以市場為先導，以技術創新為手段，通過深入貫徹以“陝鼓模式”營銷戰略為核心的企業發展戰略，使企業從一個從事風機製造的傳統機械工業企業逐步轉變為以透平機械為核心，為用戶提供係統集成和係統服務的大型工業企業集團，並逐步走上了一條高端發展的路子。
在發展企業的同時，陝西鼓風機公司依托知識產權，開辟出了一條自主創新之路。2004年底，集團的技術線進行了流程再造，成立了專門的研發中心，結合市場銷售，開發新產品。在此基礎上，陝西鼓風機公司加強自我保護，對專利的申請提出全年的考核指標，並納入月份計劃任務書，以提高專利申請量。
集團首先結合自身特點，完善現有的知識產權管理製度，形成了有效的專利工作機製。根據《企業專利工作管理辦法》要求，結合自身的發展特點，集團製定了《陝西鼓風機(集團)有限公司專利工作管理辦法》和《陝西鼓風機(集團)有限公司知識產權管理製度》。集團還建立“知識產權管理委員會”，由公司總工程師擔任委員會主任，並且對委員會的工作進行製度化，每年要召開會議，對公司本年的知識產權工作進行總結，找出存在的問題，並提出改進意見，討論製定下年的I作計劃，在實際工作中對有關具體問題進行全麵指導。
集團在日常研發過程中注重運用專利製度規則，全麵開展了企業專利戰略。陝西鼓風機集團是設計製造大型透平鼓風機、壓縮機、能量回收裝置並成套供貨的國家大型專業骨幹企業，企業產品主要有軸流壓縮機、能量回收透平裝置(TRT)、離心壓縮機、離心鼓風機、通風機五大類30個係列近500個品種規格，技術領域涉及流體力學、機械製造、機械設計、自動化控製等專業知識。因此，加強專利戰略研究，是陝西鼓風機集團知識產權工作的一個重要內容。在工作中，研發人員充分利用各種信息，並運用對專利文獻的檢索，為企業的科研、生產、經營提供決策。
陝西鼓風機集團勇敢依托知識產權，走出了一條屬於自己的發展路子，使企業在激烈的競爭中脫穎而出。
日本三洋公司的開拓者井植薰說：“世界上沒有任何現成的道路可走，前輩留給我的隻是一條已經走過的路。人生之路需要自己去開拓，開拓就意味著不斷地探索，意味著去排除一切障礙，披荊斬棘，勇往直前。”求變方能求生，不變死路一條。三洋如此，成功的企業莫不如此。伴隨著全球化技術革命的發展和網絡時代的到來，創新也不再僅僅是對市場需求的快速反應。在做好今天的同時，企業更需要關注未來的發展，企業領導更要有富於前瞻性的戰略眼光。領先市場需求一小步，就是推動企業發展一大步。
自我滿足是創新的絆腳石
了解他人的人，隻能算是聰明。能夠了解自己的人，才算是真正的有智慧。
了解他人的人可謂智慧，了解自己的人可謂聰明。“自知者明”，就是說能清醒地認識自己、對待自己，這才是最難能可貴的。管理者要有自知之明，要有不斷否定自我、超越自我的勇氣，這樣才能夠不斷取得進步。
狄更斯有句名言：“這是最好的時候，這也是最壞的時候。”成功，從某種意義上來說，是企業的一種包袱，我國自古就有“驕兵必敗”的說法。一個企業若是以行業老大自居，就會喪失應有的危機感，失去創業期的進取精神，故步自封。然而，變化永不停息，企業的危機又難以預料，我們隻有不斷地在時代潮流中運用變化，不斷地創新，甩掉成功的包袱，才能幫助企業及時調整策略，才不致丟掉已有的財富和豐厚的利潤，才能使我們的企業在市場變化中持續保持領先優勢，並將對手遠遠拋在後麵，創造出巨額的財富。
西門子公司是德國、也是歐洲最大的電氣工業公司，同時也是世界上最大的電氣電子公司之一，享有“電子帝國”的美稱。西門子公司是德國最大的私營企業，居世界500強企業的第25位。
1966年，為擴大企業的生產規模，適應日益增強的市場競爭，西門子公司實行了職能與業務相結合的組織管理體製。公司首先進行組織機構調整，公司董事會下麵設人事部、財務部、企業生產部、研究與開發部、銷售及市場拓展部這五大職能部門，並組成總管理部。根據公司的經營業務，公司分設六大業務部門：電子元件部、動力工程及自動化部、電氣設備部、通訊和信息部、醫療設備部、數據與信息係統部。公司董事會隻決定公司的重大決策，公司的行政管理業務由公司單設的職能部門管理．統歸總公司指揮和領導。公司的總管理部負責向下麵的六大業務部門提供有關研究和技術發展、銷售和市場拓展、企業管理、人事管理、財務管理等方麵的意見，並協助公司的管理階層落實有關政策。各業務部門負責有關產品在全球的業務，並負責一切有關發展、生產、銷售和市場拓展等活動。各控股公司的業務，與總公司下的職能部門直接掛鉤。公司的國外業務由國外地區公司代表機構協調，並與總公司的銷售和市場拓展部門合作。這在當時，應當是一個劃時代的組織變革與管理創新。
公司形成了三級組織管理機構，即公司——業務部——工廠。
公司增設業務部以後，雖然開始了初步的分散管理，但是企業的大部分權力仍然過分集中在董事會及總管理部，不利於企業的發展。為了使管理體製更緊湊、更靈活、管理費用更少，並且要適應企業內外的變化，如市場和成本的變化等，西門予公司在這一段時間裏不斷對公司的部門結構和管理體製進行調整(如1981年將公司的六大業務部門調整為7大業務部門)，在1989年10月1日又建立了一套新的組織機構和管理體製。
公司的中心部門已於1988年理順，仍為5大部門，即：財務部、人事鄙、生產和後勤部、計劃和開支部、研究與開發部。各業務部門均形成集團，負責獨立經營。日常行政工作由這5個部門負責，並向執行董事會報告工作。公司還改變了以往公司經理必須是德國人的做法，招聘外國人當經理，特別是地區經理，以加強對當地的了解和靈活的反應能力。同時還規定，每一個管理者員都必須深入了解國際貿易動態，會說流利的英語。對於外國人則要求熟練掌握德語，能運用自如地表達自己的思想。
進入21世紀，西門子公司的新領導又對公司的組織機構進行了調整。調整後的業務部門是：能源部、輸電和配電部、工業裝備和工程係統部、驅動及標準化產品部、自動化部、用戶通訊係統部、公共通訊係統部、網絡係統部、廣播電視係統部、交通技術部、汽車技術部、醫療設備部、半導體部、無源元件和電子管部、西門子利富多信息係統股份公司、歐司朗股份有限公司、西門子家用電器股份有限公司。
由於西門子公司的不斷創新戰略，方使和這個具有悠久曆史的企業至今仍保持著旺盛的活力和生機，雄踞世界500強之中。
可見，在不斷變化的世界裏，隻有不斷地創新，才能增強企業的競爭能力，免遭淘汰。凡成功的企業，它們都有崇尚創新並尊重創新，樂於為創新者提供創新自由的優點。
無數的企業案例告誡管理者們：這是一個優勝劣汰的世界，無論是多麼優秀的企業，隻要停止創新，離死亡就隻有一步之遙；無論多麼卓越的企業，隻要缺乏創新，就會走向衰竭。沒有創新的企業，必將不能持久；沒有創新思維的管理者，隻能黯然退場。因為缺乏創新，所以構想消失了；因為缺乏構想，所以產品消失了；因為缺乏產品，所以顧客消失了；因為缺乏顧客，所以生意消失了；因為缺乏生意，所以公司消失了。
在風雲變化的商海中，企業一時的成功不代表可以一勞永逸。隻有不斷變革、創新，才能保證企業永葆青春。適者生存、物競天擇，讓故步自封、不思變革的企業被淘汰出局，正是市場上“鐵”的法則——市場從來不考慮企業擁有多少年的曆史，擁有多麼輝煌的過去。隻有摒棄自我滿足感，注重學習，跟隨市場的變化而變化，才能持續贏得市場的信賴。
打破條條框框的束縛
過分愛惜和貪戀必然會帶來大的破費和損失，豐富的貯藏必定會招致慘重的損失。
過分愛惜和貪戀必然會帶來大的破費和損失，豐富的貯藏必定會招致慘重的損失。這就告訴我們，該舍得時要舍得，該放棄時要放棄。對管理者而言，必須適應時代的變化，過去的成功經驗，可能恰恰就是埋葬你明天的墳墓。所以，要變革，首先就要舍得打破條條框框，不迷信過去，而是著眼於未來，以變革思維適應當今時代的需要。
無論是在中國還是在世界，一些管理者之所以獲得了巨大的成功，其奧秘在於他們有著敢於打破陳舊規則的叛逆精神。
蒙牛集團的創始人牛根生是個傳奇人物。1999年，他創建了蒙牛集團，但隨後其發展速度讓人瞠目結舌，截至2005年，蒙牛6年內生產總值竟然增長了292倍！牛根生在獲得央視“中國經濟年度人物”時，評委饒有風趣地說：“他是一頭‘牛’，卻跑出了火箭的速度！”那麼“牛”是怎麼跑出火箭的速度的呢？這要歸功於牛根生獨特的思維模式，那就是典型的創新思維。
牛根生創建蒙牛集團之初，他運用逆向思維，提出了“先建市場，後建工廠”的理論，以及虛擬聯合的合作模式。
1999年，蒙牛公司注冊5個月後，牛根生籌集到1000多萬元資金。牛根生將用這筆錢如何創業呢？按照一般企業的發展思路，首先建廠房，進設備，生產產品，然後打廣告，做促銷，產品有了知名度，才能有市場。牛根生一算，如果這麼去做，這筆錢恐怕連建廠房、進設備都不夠。等產品出來了，黃花菜都涼了，哪裏還有錢去開發市場？於是，他提出逆向經營的思路。