第八章 結果導向，打造高效率團隊
今天，績效管理作為一種人力資源管理工具，越來越在企業中受到關注和重視。也許正是《菜根譚》中“人生重結果，種田看收成”這句話的啟發。無論企業處於何種發展階段，績效管理對於提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。績效管理對於處於成熟期企業而言尤其重要，沒有有效的績效管理，組織和個人的績效得不到持續提升，組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。
1．以績效管理為綱
【原文】聲妓晚景從良，一世之胭花無礙；貞婦白頭失守，半生之清苦俱非。語雲：“看人隻看後半截。”真名言也。
【譯文】
風塵女子，雖然半生以賣身賣笑為業，但是如果到了晚年能當一名良家妻子，那麼以前的生活，並不會對她後來的正常生活構成妨害；可是一個一生都堅守貞節的女子，假如到了晚年由於耐不住空閨寂寞而失身的話，那她前半生所吃的苦就都付諸東流了。俗諺說：“要評定一個人的功過得失，必須看他的後半生的晚節。”這是一句至理名言。
【評析】
今天，績效管理作為一種人力資源管理工具，越來越在企業中受到關注和重視。也許正是《菜根譚》中“人生重結果，種田看收成”這句話的啟發。
英特爾公司要求員工為各自的崗位和表現負責，公司有許多方麵的措施來激勵和鼓勵員工。一方麵，英特爾希望給員工盡可能多的培訓機會，讓他們獲得滿足工作崗位要求的各種技能與專業知識。另一方麵，公司讓員工很清楚地知道公司與經理層對他們的期望值與要求。新員工進入英特爾，公司都會明確讓其知道職務的要求。然後，若需要哪方麵的培訓，公司都會盡可能地提供這方麵的資源和支持。確定了目標和實施了培訓之後，英特爾的經理人員采取一對一的方式與他的直屬下屬進行麵談，這種麵談是有規律的，可能一周、兩周或一個月進行一次。通過不斷地一對一麵談，員工會及時明白上司與公司對自己的期望值。雙方之間可以通過溝通，不斷地調整期望值。
英特爾“以結果為導向”的價值觀指出，要建立富有挑戰與競爭力的目標，重視結果，主動承擔責任，建設性地對抗以解決問題，嚴謹地實施。英特爾以“計劃式管理”來推動結果導向的價值觀理念。
每一個員工，都必須為自己設定每一季度的目標，設立具體的、盡可能量化的指標，所有的目標設定都以公司整體的方向為指導。每一季度結束時，員工都必須對自己的業績評分，並設定下一季度的目標。
英特爾會經常有規律地更新與調整對員工的要求與期望。為了讓所有員工及時了解公司的方向，每個季度英特爾都會為員工召開一個業務彙報會，在業務彙報會上，公司會及時向員工宣布公司業務的進展、競爭狀況以及公司下一季度的目標、要求。讓員工隨時隨地了解公司業務的進展情況以及對他們的要求，使每個人不會受限於自己的工作範圍。
每年，英特爾公司都要對員工的工作業績進行評估。員工與其上司就其工作表現進行麵對麵地交流，探討成敗得失的原因，尋找優點與缺點，進行雙向的溝通。通過員工、同事以及上司的意見綜合，對每一名員工做出全方位、科學的業績評估，為員工的薪水調整、職位升遷或培訓計劃提供評判的依據。員工必須對自己做出書麵的評估，而經理人的重要職責之一便是對屬下提出及時的建議，並協助他們改進與提高。英特爾為經理人安排有相關培訓課程，培訓經理人如何進行成功的績效管理。
英特爾為員工創立良好的工作環境，為員工創造一切條件，用看似無法達到的“高目標”來挑戰員工。“看板式管理”是驅動團隊成員朝向同一個目標前進最好的工具之一。英特爾把團隊設定的目標的進度完成情況張貼在辦公室，每一天，大家都為所取得的各種進度歡呼雀躍，激勵每一名員工繼續為目標的最終實現而奮鬥。最終，大家共同實現了一個又一個目標。
薪酬管理實際上是公司管理的一個有效工具，與公司的文化和競爭策略有關聯。英特爾薪酬管理的原則是真正獎勵那些能夠遵守公司價值觀，同時業績突出的員工。英特爾在薪酬管理方麵特別注重整個薪資計劃要在市場上具有競爭性。為達到這個目的，公司每年都會在市場上做相關的調查，根據市場調查的結果，來製定整個薪資計劃。英特爾的薪資計劃，包括工資計劃、福利計劃與浮動獎金計劃三方麵。英特爾特別嚴格地遵守國家所規定的各方麵的福利製度，在此基礎上製定出英特爾在市場上具有競爭性的福利和薪資計劃。浮動獎金在員工的整個收入裏麵占相對比在市場中占較高的比率。另外，英特爾也把公司整體的戰略和員工的表現都密切掛鉤，包括在製定員工每個人的業績目標時，
都具體和公司的營運策略有所掛鉤。
績效管理作為人力資源管理的重要環節，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現的正式係統，不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業的生產率和競爭力、企業人事決策、培訓開發、管理溝通等方麵有重大的影響。
績效管理要遵循三個基本原則：
績效管理的首要原則是對公司目標的充分共識。顧名思義，績效管理是對結果評估基礎上的獎懲管理。如果對預期的商業結果，公司上下不能達成一致，不同層級的經理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發，必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向，部門之間和崗位之間不能發揮協同作用，從而使公司高層管理人員喪失對績效考核的信心；沒有清晰明確的方向，中層經理對普通員工的績效考核，往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金；沒有清晰明確的方向，員工們為爭取高績效獎金的努力，也往往會演變成在對上層經理好惡的主觀判斷基礎上，投其所好。所以，績效管理的前提在於，對企業目標的充分宣傳和一致性前提下的分解。從總裁到普通員工，都有清晰明確的自身目標，績效考核才能夠做到有的放矢。
其次為科學評價績效，要想做到科學評價績效，必須注意四個問題：一是要科學設計考核指標；二是要合理設計指標權重；三是指標的數量要適中；四是考核指標應當定期調整。
接下來，績效管理必須結合員工職業發展，體現和引導大多數員工的共同利益。績效考核的出發點和歸宿是行為和結果，但考核對象卻是行為和結果的主體——所有經理和員工。在崗位職責明晰的前提下，績效考核應成為晉升、輪崗、降職及解職的最重要依據。通過績效考核，讓考核連續優秀的員工，成為推動企業發展的命運共同體；讓考核—般的員工，有機會通過輪崗人盡其才；讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業結果獎優罰劣外，也必須兼顧員工的職業發展，從而引導員工不僅做事正確，而且會正確地做事。
再次，重視考評結果應用。很多企業更多地引入了績效考核，而非績效管理。兩者的區別在於績效管理是通過績效評價對考評對象的薪酬、升遷等施加影響，借此來引導員工朝著公司期望的方向發展。如果僅僅是對員工的績效進行評價而不采取相應的獎懲措施，無異於人寶山而空返。而依據考評結果對考評對象進行獎懲時，應采取多種方式相結合的方式，一般會考慮獎金浮動、工資升降、工作崗位調動、提供培訓機會等多種方式。這樣，一方麵可正確引導員工，實現公司與個人共同發展；另一方麵還可以通過績效管理來發現人才，為公司提供各級管理人員。
任何一個企業都是要追求經營績效的，沒有經營績效，企業就沒有生存的能力、不能尋求進一步發展、員工沒有收入，沒有經營績效的企業隻會沒落、消亡，所以經營績效是企業賴以生存、尋求發展的基礎和源泉;同時，績效管理本身更是一種持續改善工具，它的價值不僅在於能夠將企業戰略目標和支撐戰略目標的關鍵舉措落地，並形成可執行的具體行動，即宏偉藍圖具體化，更重要的是績效管理過程本身就是企業經營的過程，是一個持續發現問題、分析問題和解決問題的過程，堅持“以績效管理為綱”就是要在績效管理的過程中持續主動的發現企業經營中存在的問題，並逐步解決，同時在這個過程中鍛煉公司隊伍的能力。
2．管理者要懂得放棄
【原文】一事起則一害生，故天下韋以無事為福。讀前人詩雲：“勸君莫話封侯事，一將功成萬骨枯。”又雲：“天下常令萬事平，匣中不惜千年死。”雖有雄心猛誌，不覺化為冰霰矣。
【譯文】
有一利就有一弊，有一福就有一災，所以達觀者常以無事為福，曹鬆詩說：“我奉勸閣下還是不要談封侯拜相的事，因為名將的戰功都是千萬人的頭顱所堆成。”古人又說：“要想天下永遠太平無事，隻有把所有兵器都收藏在倉庫中。”當我們讀完這兩首詩之後，即使本來有一股奮發的雄心壯誌，也不由得立刻變成冰雪一般的冷寂。
【評析】
俗話說：“得失相隨，利弊相間。”事物總有好壞兩個方麵，所以人們又說：“多一事不如少一事，少一事不如沒有事。”沒有事才是福氣。利害得失是相互轉化的，今日的強盛也許就是明日的衰敗，今天的得到也許就是明天的失去，隻要看清了世間的這種輪回循環的道理，就會自動打消自己曾經擁有的雄心壯誌了。
在企業管理的過程中，總會有些許不如意，作為管理者，要懂得笑看成敗，懂得放棄，放棄也是另一種得到。
無論個人還是企業，都要學會放棄。當然，我們要的不是無可奈何地放棄。壯士斷碗，就是在緊要關頭，主動割愛，以期另圖出路。這是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計劃地放棄老的、陳舊的、劣勢的、不能獲取效益的東西，是現代企業成功的必備條件。
在日本家用縫紉機製造行業中，有三家非常有名的廠商，它們是兄弟、力卡、索目。這三家廠商都實力雄厚，產品質量一流，可謂勢均力敵。但隨著市場經濟的發展，消費者生活水平普遍提高，縫紉機市場走向滑坡，很多人以購買成衣取代自己縫製。這三家大名鼎鼎的縫紉機廠商麵對著市場風浪，各有對策。結果，三家廠商有不同的歸宿。
兄弟縫紉機製造廠則認為縫紉機在家庭的作用逐步消失，三十六計走為上計，遲走不如早走，這是個時機，是個新局勢。於是，該廠迅速改產辦公自動化設備及電腦。力卡縫紉機公司認為市場的清淡是暫時的，並自恃產品質量上乘，因此按兵不動。索目縫紉機公司則認為縫紉機產品尚未到衰落期，隻要改進它，家庭不需要它，但是服裝加工廠更需要。這樣，該公司花本錢開發電腦縫紉機。
三家實力相當的縫紉機廠商的命運結果大不相同，力卡的產品因無法與索目的電腦縫紉機比優勢，最終走向絕路，不得不宣告破產了。而索目和兄弟公司善於在關鍵的時刻做出正確的決策，因而獲得了成功。這就提示我們，決策至關重要，我們需要不間斷地研究市場的走勢，同時了解競爭者的發展方向，據此研究相應的對策。這樣才能在激烈的市場競爭中獲得成功。
現代社會似乎給我們描繪了一幅幅風和日麗、欣欣向榮的財富畫卷，一個個詩情畫意、神乎其神的成功故事，則更令我們感情衝動、意亂情迷。於是，在眾多的致命誘惑麵前，太多的人忘卻了理性的分析和選擇，忘卻了放棄，而任憑擁有和欲望的野馬在陷阱密布的商界裏縱橫馳騁。殊不知，“放棄”是一種戰略智慧。學會了放棄，也就學會了爭取。
成立於1881年的日本鍾表企業精工舍，是一家世界聞名的大企業。它生產的石英表、“精工·拉薩爾”金表遠銷世界各地，其手表的銷售量長期位於世界第一。它能取得這樣的成功，全取決於其第三任總經理服部正次的放棄戰略。
1945年，服部正次就任精工舍第三任總經理。當時的日本還處在戰爭後的滿目瘡痍中。精工舍步子疲憊，征程未洗。而這時，有“鍾表王國”之稱的瑞士，由於沒有受到二戰的影響，其手表一下子占據了鍾表行業的主要市場。精工舍麵臨著巨大的生存危機！
服部正次並不為困難所嚇倒，他沉著冷靜，製定了“不著急，不停步”的戰略，著重從質量上下手，開始了趕超鍾表王國的步伐。10多年過去了，服部正次帶領的精工舍取得了長足的進展，但仍然無法與瑞士表分庭抗禮。整個六十年代，瑞士年產各類鍾表1億隻左右，行銷世界150多個國家和地區，世界市場的占有額也達到了50%到80%。有“表中之王”美譽的勞力士，和浪琴、歐米茄、天俊等瑞士名貴手表，依然是各國達官貴人、富商巨賈等人財富地位的象征。無論精工舍在質量上怎樣下功夫，都無法趕上瑞士表的質量標準。
怎麼辦？是繼續尋求質量上的突破，還是另覓他徑？服部正次思量著。他看到，要想在質量上超過有精湛製表傳統工藝的瑞士，那簡直是不可能的。服部正次認為精工舍該換個活法了，他要帶領精工舍另走新路。經過慎重的思考，服部正次決定放棄和瑞士表在機械表製造上的較勁，轉而在新產品的開發上做文章。
經過幾年的努力，服部正次帶領他的科研人員成功地研製出了一種新產品——石英電子表！與機械表相比，石英表的最大優勢就是走時準確。表中之王的勞力士月誤差在100秒左右，而石英表的誤差卻不到15秒。1970年，石英電子表開始投放市場，立即引起了鍾表界和整個世界的轟動。到70年代後期，精工舍的手表銷售量就躍居到了世界首位。
在電子表市場牢牢站穩了腳跟後，1980年，精工舍收購了瑞士以製作高級鍾表著稱的“珍妮·拉薩爾”公司，轉而向機械表王國發起了進攻。不久，以鑽石、黃金為主要材料的高級“精工·拉薩爾”表開始投放市場，馬上得到了消費者的認可，成為了人們心中高質量、高品質的象征！
通過放棄戰略，精工舍取得了巨大的成功。在風雲變幻的商場，這種例子不勝枚舉。摩托羅拉公司放棄了製造，將製造中心托付給新加坡和中國，才贏得了自己在研發和市場開拓的戰略製高點。同樣，“買賣的鬆下”和“服務的IBM”放棄了“統一於技術”的戰略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了“統一於市場”的戰略努力。放棄是一種基於戰略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以守為攻、張弛有度的戰略智慧。
麵對戰略選擇的諸多困境，選擇放棄需要更大的勇氣和膽識，需要非凡的毅力和智慧。因此，企業家應勇於擺脫成功光環陰影的羈絆，把企業的利益作為出發點和落腳點，把企業的可持續發展作為終極追求。麵對“燈紅酒綠”的規模、利潤等諸多誘惑，企業家同樣要能夠耐得住寂寞，臥薪嚐膽，十年一劍，坐懷不亂。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。太多的經驗教訓告訴我們：成功的企業是不斷地進行理性地放棄才獲得了持久的輝煌，而失敗的企業則因不能進行理性地放棄才導致了最終的沒落。
3．成為優秀的管理者
【原文】山林之士，清苦而逸趣自饒；農野之人，鄙略而天真渾具。若一失身於井駔儈，不若轉死溝壑神骨猶清。
【譯文】
隱居在山野林泉之下的人，物質生活雖然感到很清貧，但是精神生活確實很充實，從事農業生產的人，學問知識雖然淺陋，但是卻具有樸實存真的天性。假如一旦回到都市變成一個充滿市儈氣的奸商而蒙受汙名，倒不如死在荒郊野外還能保持清白的名聲。
【評析】
古人重義而輕利，認為生活要保持清貧，但大義卻不能丟掉，宋代文學家蘇軾曾經說過：“夫君子所重者，名節也。故有舍生取義，殺身成仁，可殺不可辱之語。”在中國的曆史上確實湧現了許多重義重節、殺身成仁、舍生取義的忠臣之士，如西漢出使匈奴的使者蘇下、宋代抗元名將文天祥等，他們為了國家的利益，絕不苟且偷生，投降屈膝，這種大無畏的精神，這種精叫報國的節義成為我們中華民族氣節的精華。相反一個人如果貪利忘義，甚至為了一己之私利不惜損害他人的利益，那就生不如死，這樣的人即使擁有堆積如山的財富，也活得毫無意義
在企業管理過程中，要盡量做一位重義而輕利的優秀管理者，更重要的是，要重用那些“重義而輕利”有德行的人才。
1000多位名校畢業的MBA高材生，經過企業層層麵試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下10多人，而這些原本突破重圍的優秀應征者，經過最後一關“人品大考驗”得以幸存的卻不到二分之一，答案沒有對或錯，測驗的隻是人心，銀行想知道應聘者的人界品和想法跟花旗的企業文化是否契合。花旗銀行在全球推出業界知名的“MA儲備經理人才計劃”，在亞洲培育出多位政界與金融界精英。40年來，凡是花旗MA出身的經理人，“品德”都是他們得以擊敗競爭對手脫穎而出的最重要關鍵。
(一)有才無德更容易闖禍
人才是可以後天訓練的，但人才若缺乏人品，闖的禍反而比庸才更大，因此花旗選才，才華再高，沒有人品寧可不要。
前美國德州儀器總裁兼執行長佛瑞德指出，經理人員即使很聰明、有創意義很會替公司賺錢，但如果他不誠實，則他不僅一文不值，對公司反而是相當危險的人物。佛瑞德對誠實所下的定義是：當經理人發生難以預料的事情而無法達成承諾時，他必須盡可能通知對方，解釋未能達成的原因，並竭盡所能去減少對方的損失。
企業員大的資產是人才，但一旦用人不當，人才也會成為企業最大的負債。因此，人才的品德比專業能力更重要。
2003年5月11日，《紐約時報》刊登了一則令人震驚的道歉啟事，替該報27歲記者布萊爾杜撰新聞一事，向所有讀者及相關人士致歉。雖然《紐約時報》勇於認錯、扛起責任的態度值得欽佩，但這個事件已足以讓它的百年金字招牌受損，因為連全球公認最好的報紙都有作假的新聞，媒體如何能再取得讀者的信賴?同年l0月，華人圈最大的律師事務所“理律”驚爆員工劉偉傑盜賣客戶托管股票案，盜賣股票金額高達新台幣30億元，讓“理律”一度瀕臨破產，雖然最後取得客戶諒解並達成協議，以16季分期攤還、外加18年法律服務和公益慈善抵債的方式收場，但在金錢損失外，多年辛苦打造的品牌與商譽受創更大。
事實上，無論企業管理製度多麼嚴謹，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像組織中的深水炸彈，隨時可能引爆。2005年4月下旬，美國朗訊公司以迅雷不及掩耳的速度，開除包括中國區總裁在內的4位高級經理人，因為他們涉嫌違反“反悔外腐敗法”，以行賄方式打通中國市場的人脈。此次朗訊決心壯士斷腕，無非是擔心陷入“安然第二”的危機。
(二)人品攸關企業永續競爭力
企業競爭，不隻是策略、技術和創新的競爭，最後決勝負的關鍵，往往掌握在品德手上。跨國企業IBM轉型為服務導向的高科技公司後，發現尤其在提供無形服務的業務競爭時，影響客戶最後采購決策的因素，往往是口碑和信賴度，而IBM人長期累積的品牌形象成為臨門一腳。
IBM製定的9項用人標準中，有5項跟品德相關，即具備“勇於負責、工作熱忱、自我鞭策、值得信賴和小組配合’’的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定：絕不任用‘‘帶兵集體跳槽”的主管，因為“有道德瑕疵”；也絕不任用帶著前一家公司資源前來投靠的人才，因為“今天你偷了老東家的東西過來，難保明天不會偷IBM的東西出走。”
“企業品德是一種無法量化的競爭力。”台灣IBM人力資源部副總經理柯火烈語氣沉重地說，“企業如果不重視誠信，不但影響企業形象，也絕對影響企業的競爭力。”麥克雷思在《負責任的經理人》一書中指出，重視品德的企業，除了可以免於訴訟的危機，高道德標準的要求，還有助於提高業績表現，因為顧客認同企業形象而變得更加忠誠，員工也因此提高生產力。