第一章 合作式經營
第一章 合作式經營
企業為什麼要合作
究竟是什麼力量促成了企業間的合作呢？換句話說，企業為什麼要合作呢？
這似乎是一個不成問題的問題，因為合作能給大家都帶來好處。如果大家不合作，就都得小到合作的好處。無論從經營學還是從管理學的角度來看，合作在企業實現經營優勢中發揮著獨特的作用。例如，如果中軟總公司和康柏公司不進行合作，則中軟總公司不可能在1999年11月2日宣布它的結果；同樣，康柏公司進軍中國的計算機市場會遇到更多的困難。
合作是多個主體之間的互動。毫無疑問，合作的基本特征是對合作各方都有利，或至少是不會對參與合作的任何一方造成危害。因而，合作作為一種經濟活動成為現實的前提條件是對自身和他人都有所幫助。所以，促成合作的動因既來自於合作一方對自己參與合作價值的判斷，也來自於合作另一方對合作方貢獻價值的判斷。隻有合作雙方對合作的價值均做出“合作有利”的結論，合作行為才會發生。
盡管價值判斷就其本身來說主觀性很強，並不是所有的價值都可以明確地用數字來衡量，也不足所有的價值都可以通過一定的方式轉化為貨幣形態，但通過對構成這些價值的因素進行分析將有助於我們進行選擇和判斷。
對於企業來說，合作與非合作都是其尋求生存和發展的相輔相成的經營方式。企業作為市場經濟的主體，自然會看重回報。當合作的回報超過非合作的回報時，企業就會選擇合作的方式。由於回報是收益與成本之間的差額，因此，當合作收益——合作成本大於非合作收益——非合作成本時，合作就成為企業的可能選擇。
對於一個企業而言，合作的收益主要表現在以下方麵：
一是營業收入的增加。企業合作之前的營業收入與企業合作之後的營業收入相比較，可以很直觀地看出合作對企業的影響。由於能夠用數字說話，所以營業收入的增加是很有說服力的一項指標。
二是可用性經營資源的增加。可用性經營資源的增加既表現在數量上，也表現在種類上。表現在數最上主要有兩種可能性，一是相對數量的增加，例如通過合作關係獲得長期的供應，即使在物資緊俏、別的公司得不到正常物資的情況下，公司的需求也能得到滿足；二是絕對數量的增加，例如如果一家果品加工場與果園建立長期供貨關係，果品加工所需的原材料的絕對數量通常來說都會有所增加。可用性經營資源的種類增加是因為合作往往可以實現優勢互補，甚至可以通過合作獲得企業本身所不具備的資源。
三是企業經營靈活性的增加。合作可以增加企業在適應市場方麵的靈活性。例如，當市場對某企業的產品需求突破了一個企業的最大生產能力時，通過合作生產，企業可以利用其他工廠的生產線較快地解決自己生產能力不足的問題。
四是成本的節約。節約成本是合作中另一個較為直接的成果，無論是人、財、物，還是時間，任何一方麵的節約都可以帶來收益。以一家果園為例，為了保證上市果品的新鮮，從產地到市場的時間越短越好。因此，果園自備的運輸車輛越多，性能越好，就越容易保證上市果品的質量。然而購買車輛及其維修保養是一筆不小的費用，在果品非上市季節還會造成閑置。如果果園能與專業運輸企業就果品上市的運輸問題進行合作，則可以減少果園的開支。
五是組織知識的增加。通過合作能夠增加一個企業的組織知識，這一點往往不易被覺察到，但它很可能是企業最重要的收獲之一，因為知識資本正在成為企業越來越重要的資產，它對企業發展的長遠影響有時甚至超過其他的有形資源。企業出於戰略的考慮，有時並不在目前的合作中有所圖，而在於通過合作積累自己的組織知識和知識資本，以圖企業“合作資本”（或言“合作本錢”）的增加，從而在今後的合作中得到更大的收益。
合作的成本則主要表現在有關溝通（經濟學常稱其為市場交易行為）成本和共享合作成果的“機會成本”方麵。企業間的溝通足需要耗費人力、財力和物力的，因為溝通需要一些硬件設備的保證，否則快速的溝通成為泡影，這就是很多長期合作的公司要使用大量資金建設計算機網絡的原因。另一方麵，合作在很大程度上意味著共享合作的成果，如果一個企業有能力獨得有關成果，則分享顯然就是一種損失。另外，找尋合作夥伴、監督合作過程等等的開銷也都在所難免，它們也應計入合作成本之中。
企業合作的另一個成本是隱性成本，例如組織知識的擴散和技術訣竅的轉移可能給企業帶束的危害。隱性成本常常被忽視。
那麼，非合作行為的成本和收益又主要包括哪些方麵呢？通常所指的非合作行為主要包括兩個方麵：一是純市場化的行為，二是將經濟活動內部化。非合作方式的收益也有可能表現為營業收八的增加。例如一個企業的銷售隨行就市，那麼當產品供不應求時企業產品的售價高了，營業收入自然就高了；又如一個企業可能會因為及時獲得第一於資料而占優勢，並因此增加營業收入。類似的，非合作方式也會帶來成本的縮減。例如一個采取內部化行為的企業可以因為生產銜接上的便捷而降低成本。
純市場化的行為由於是一單對一單的買賣，這一訂單履行完畢，企業問就沒有任何契約上或默認的行為規則的約束，因而純市場化的行為能夠使企業具有較大的靈活性。內部人的行為因為可以使一個企業控製自身的經營環節，所以企業不必為合作方中止配合而擔心，也不必為其可能的機會主義行為支付費用或承擔任何損失。
非合作行為的成本來源因經營方式的不同而有所不同。純市場化行為的成本主要來自重複的搜尋和反複的談判過程，同時也不排除遭受非純市場行為的反擊所帶來的損失。例如，通用汽車公司就曾利用大額采購量迫使供應商將價格一降再降，結果，當配件十分緊俏，通用汽車公司願意出高價購買時，許多供應商對往事竟然記憶猶新，他們寧願將稀少的配件以同等甚至略低的價格出售給通用汽車的對對手，如本田汽車公司等，願以高價賣給通用汽車公司。內部化行為的成本主要來自於內部化過程所需的人、財、物以及時間等，雖然內部化不存在市場交易成本，但管理成本的增加是在所難免的。
當然，正論是純市場化行為，還是內部一體化行為，都存在一種隱性成本，它就是沒有導致資源和知識增量的“‘機會成本”。這是一種常常被人們忽視的成本。
通過對合作和非合作行為的收益和成本的比較，我們不難看出，事實上它們在一些具體內容上都是相似的，不同的足是來源。這點明了合作與非合作行為在實現企業經營優勢上是殊途同歸的，但就具體的企業和具體的決策過程而言，他們又足各有千秋的。
促成企業合作的力量除了企業自身的判斷外，還來自於合作對象的判斷，即企業能為其合作對象創造多少價值。一個企業為其合作對象創造的價值主要表現在兩個方麵，即難以評價但能夠感受到的價值和可以評價的價值。
有時，雖然通過合作得到的價值無法評價，但是能夠-讓合作夥伴感受到。這種價值往往是潛在的，它有助於拉近與合作對象的關係。例如，很多日本公司在將技術轉讓給其他公司以後，都會定期訪問受讓方，即使受讓方在使用轉讓技術時沒有碰到多大問題，他們也一如既往地這樣做。久而久之，受讓方隻要想引進同類技術，就都會優先考慮這些日本公司。這是因為轉讓方的定期訪問向受讓方表達了一種信息，即一旦需要就可以及時得到幫助，這樣的信息經過多次重複以後會得到強化，使受讓方感覺到自身獲得了超值幫助，從而樂意保持合作的關係。
可以評價的價值一般根據合作者的特點而定，它通常可以反映出合作者的誠心和實力。我們可以用貝仁特公司與史東容器公司的合作為例來說明這種價值的存在。史東容器公司是貝仁特公司的容器供應商。有一次，貝仁特公司的工程師設計了一種需要添加很多纖維質的容器請史東容器公司幫助製造，史東容器公司接到訂單後發覺這將會使貝仁特公司在容器采購方麵花很多的錢。如果是一般的供應商定會欣然照辦，因為這不會給供應商自身帶來任何損失。但史東容器公司則不然，它憑借自己在容器製造中豐富的經驗，仔細研究了貝仁特公司工程師的設計，發現事實上可以使用別的方法達到同樣的效果，從而避免這筆額外的開支。於是，他們向貝仁特公司提出了建議，僅此一項就為對方節約了上百萬美元的費用。
任何一個合作者都可以從上述兩個方麵讓合作對象感受到其價值，從而提高實現自己合作的概率。
合作與非合作是企業基於對收益和成本的比較後所做出的一種選擇。當合作的各方都認為合作比非合作更合算時，合作就有可能成為現實。
在自然界和企業經營中都有許多促成合作的“環境因素”，我們不妨舉一個“公共草地牧羊”的例子來進一步說明這一現象。
公共草地，大家都可以來放牧。由於草地的麵積是有限的，因此能夠喂養的羊的數量也足一定的。當所放牧的羊的數量超過了草地所能承受的限度的時候，就會出現羊吃不飽，則羊皮、羊肉、羊毛的產量或質量都有可能受到影響，從而有可能出現在超過某一個數量後，在這塊草地上放的羊越多，放牧者們的總收益不僅不上升，反而下降的現象。
公共草地牧羊問題是一個合作收益大於非合作收益的例子。借助於一段簡單的數學計算，可以證明，如果大家共同把放牧的羊的數量控製在某一個範圍內，也就是說，就牧羊問題進行合作，則大家可以得到最大的總收益，從而每人得到最合理的收益。
認識企業的資源
有人在1987年提出了這樣的觀點：最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性。那麼，這種特殊性到底是什麼呢？
早期的企業經營者們相信，企業具有的特殊性就是對有形資源的占有。我有你沒有，或者我多你少時，我就能製造比你多的商品，從而獲得比你多的利潤。
20世紀50年代，一位始終關注單個企業成長過程的學者認為企業是一個具有不同用途，且隨著時間推移由管理決策決定的生產性資源的集合體。這位學者一直致力於研究經濟資源專門化和企業資源積累對企業成長的作用。在這位學者研究的基礎上後來形成了著名的企業資源理論，用以解釋企業內部所擁有的資源是如何在形成企業經營優勢中發揮關鍵作用的。
企業資源理論的基本假設是企業擁有的資源之間有差別的（即異質的），不同的資源具有不同的屬性和不同的被開發潛力。即使是同一種資源，在被導入不同的資源後其所體現的功能和效率也是有很大區別的。正是由於這種異質性，資源在企業間進行轉移就不是一件容易的事情，從而存在著一道企業間無形的資源壁壘。由於資源壁壘的保護，企業才可能憑借自身的資源獲得經營優勢。因此，企業資源理論得出這樣的結論：有效的資源配置、開發和保護是取得最佳經營效果的必由之路。
無論是對有形資源，如廠房、設備，還是對於無形資源，如專利、商標，資源的配置、開發和保護在不同的企業是以不同的方式進行的。就像世界上沒有兩個完全相同的人一樣，在世界上也沒有兩個完全相同的企業。正所謂“尺有所短，寸有所長”，企業在組織資源中也各有所長。而且，企業在每一個時點上的運行都是對資源的一種特定配置，同時，此時的配置又將會影響企業下一時刻的運行。
不妨舉一個簡單的例子：如果一個企業發現生產某種產品有利可圖時，它必然會調動相關的資金、人力等資源，去購買或改進現存的設備以適應該產品生產的要求。企業將這些安排就緒時，又發現了更適宜它生產的產品機會，但由於前期的決策已經變為行動，資源配置已經到位，如果進行新的配置將要付出新的成本，即使沒有大量的花費也會耽誤時間。不僅如此，許多資源還存在著一個難以被還原的特點，當它們被用於某一專門用途後就再也無法恢複以前的性質了，就像木炭被燃燒後隻會留下灰燼一樣。因而，企業在資源配置上存在著路徑依賴，先前的資源配置必然會影響到今後的資源配置，早先的資源開發必將會影響到未來對資源的利用。雖然保持資源盡可能多的潛在用途或許會使企業比較靈活，但另一方麵，資源隻有通過開發才能產生效用，為企業創造效率。
企業的資源及資源所具有的特質是一個漸進累積的過程，企業的成長就是將不同的資源轉化為企業可以利用的整體，從而形成其他企業所不具有的特殊性的過程。正是在這一意義上，很多學者強調專利、發明等無形資源壟斷的合理性，因為這樣將給企業帶來效益，也將帶來企業進一步提高資源質量的保證。所以，在某種意義上可以認為，資源是企業經營優勢強弱的信號。
認識企業的合作能力
信息時代的到來，單純的基於資源的企業觀已不能很好地為企業發展提供依據。國外一些學者對IBM、德州儀器、飛利浦等按基於資源的企業觀從事經營的企業進行實證研究後發現，單純的資源戰略並不能支持明顯的經營優勢。市場上的贏家是那些能快速反應、靈活進行產品創新的企業。與他們的經營優勢相應的是有效協調和再分配內、外部資源的管理能力。
正是在這種背景下，人們逐漸更加關注於企業獲得和保持經營優勢的能力。許多關卡企業能力的見解應運而生。在企業能力理論中，影響較大的是核心能力理論和動態能力理論。
普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary hamel）在1990年首先提出了核心能力理論。他們認為企業的經營能力足一個組織中的累積性知識，特別是關於協調不同生產技能，進行有機結合的知識。他們希望通過“知識”的整合來使企業具備獨特的、不可仿製的經營能力，從而獲得長期的經營優勢。當然，此處的知識是廣義的，不僅包括通常意義上的科技和工藝，而且包含營銷網絡等等。核心能力與技術流、組織作業以及企業價值觀念的傳遞密切相關，是溝通、參與和對跨組織工作的深層次認同。核心能力置於企業就像主幹置於大樹，提供營養保持企業穩定的要素是核心能力，而最終產品是花、葉和果。如果隻注意到最終產品，那就可能會對自身和其他企業的實力產生錯誤估計，從而導致不正確的戰略取向。
普拉哈拉德和哈默認為核心能力有三個判別標準：
·能為將來進入某個市場提供潛在途徑；
·有助於企業理解最終產品用戶需要的是什麼；
·其他企業難以模仿。
普拉哈拉德和哈默解釋了核心能力、核心產品和最終產品三者之間的關係。
他們認為核心能力是企業經營優勢的源泉，最終產品是企業在市場上的表現，核心產品是使最終產品獲得增值的關鍵部件或裝配技術。例如，日本本田汽車公司的最終產品是摩托車，而它的核心產品則可能是供摩托車等使用的發動機。
如果一個公司想保持自己的經營優勢，就需要在上述三個層麵上都成為強者。從全球化經營的角度來看。核心能力主要體現在研發能力上，如荷蘭飛利浦公司的光學介質研究能力，日本索尼公司的微型發動機的開發及微處理過程的控製能力等都是他們各自企業的核心能力。要保持核心能力方麵的優勢，企業需要為自己的核心產品在全球範圍內尋求最大化的生產和運用。現在很多跨國公司在世界的不同地方都沒有使用本集團核心產品的生產基地，為不同的外部客戶提供核心產品將有助於核心能力的延伸和提高。控製最終產品則有利於確立其在市場的地位。
如果說核心能力理論較為傾向於從內到外的優勢展現思路，那麼動態能力理論則更強調適應企業的變化。強調企業現存能力在很大程度上受到企業能發展何種新能力以及企業能以什麼速度構造新能力的雙重影響。蒂斯等學者認為核心能力是企業所具有的與眾不同的技能以及相互補充的資產和慣例的一個係統。這一係統能夠使企業在某些行業擁有經營能力和持續優勢。核心能力反映的是企業能夠做好什麼。而成功的企業不僅僅是既有能力的顯現。而是具有某些培養和改善其核心能力的能力。這是動態能力與核心能力之間的差異。
從企業演進的觀點看，核心能力對應的是相對較為穩定的企業慣例，包括對既有資源的開發和利用。這些企業資源可以重複再生，並自然增值。在外部經營環境相對較為穩定的情況下，企業可以憑借核心能力來維持經營優勢。但足，當外部經營環境更加複雜、多變，更加動態、多樣的時候，企業便需要擁有培養和改善核心能力的能力，這種能力就是動態能力。動態能力主要指企業所擁有的更加具有變革性的慣例，這些慣例是能夠提供促進創新和產生新能力的基礎，也正是在這一意義上，蒂斯等人將企業的動態能力視為一種學習的能力、適應的能力和發展、創新的能力。
對於企業經營優勢的培養來說，動態能力的作用在於發展新的核心能力以適應外部經營環境的變化。而核心能力則是企業形成動態能力、建構經營優勢的基礎。我們甚至可以認為，企業的經營戰略是在企業已有核心能力的基礎上，根據企業的經營目標對外部經營環境做出有效應對的選擇。而實現這一選擇的過程就是企業運用其動態能力，重新培養、開發和利用核心能力的過程，同時也是企業在新的經營環境下形成新的核心能力的過程。因此，動態能力是企業培養、維持核心能力的手段，而新的核心能力的形成則是動態能力發展的結果。
簡單地說，企業的合作能力就是企業對外從事合作經營的素質和潛力。它是企業經營能力的一部分。企業的合作能力通常表現為兩種形態：一是它能對企業內部的各種資源、技術和知識進行有效地協調和控製，二是它能在企業合作經營中發揮作用，合作能力使企業能夠選擇合適的合作夥伴，采用一定的合作形式進行有效的合作經營。合作能力的內涵不僅包括對企業內部資源和知識的有效組織與使用，還包括能有效地與外部環境進行交流和溝通。因此，合作能力跨越了市場和企業兩極，建立了兩者之間的緊密互動。
合作能力與企業的目標和戰略密切相關，一個企業的經營優勢表現為產品的質量和價格。但是，企業長期的經營優勢部分來源於它與其他企業合作的能力，即識別、把握合作機會並通過溝通和控製使企業的合作能力和核心能力得以構建並充分發揮，實現自己的經營目標。
企業的合作能力還和它的核心能力成正比。企業的核心能力強，專有技術訣竅多，使對手難以模仿和複製，企業就有更多的本錢去和別人合作。
顯然，核心能力理論和動態能力理論是討論企業合作能力的基礎理論之一。例如，核心能力理論本身就是對溝通、參與和對跨組織上的認同。而溝通、參與和認同的動因是對企業內外部知識和有形資產的協調與整合，以產生更有效率的經營運作方式，使企業不斷創造新的經營優勢。而動態能力理論則認為企業的組織資本和社會資本十分重要，看一個企業的能力應該主要從其組織結構和管理程序上看守由於受到企業資產狀況和企業行進路徑的製約，企業組織經營的過程才是能夠解釋經營優勢的關鍵所在。企業在市場上的表現不是單一的動作可以概括的。蒂斯認為組織過程有三個任務：協調（整合）、學習和重新配置。這三個任務是你中有我，我中有你，一般其中任何一個任務的完成都需要其他任務的同時完成。
合作能力與運用於合作的資源有所不同，合作能力告訴企業如何解決企業內部協調和企業之間合作中的各種難題。就像一個人在學校常常考試得高分並不一定代表他有比別人更高的能量一樣，資源不會自動變成財富。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來，”合作能力就是使渠清的根本原因。所以企業能否通過合作的方式取得長期的成功在於能否不斷地去創造和拓展自身的合作能力。
合作能力本身能夠自我積累。它能促進企業的學習。對企業知識的協調和整合將增加企業知識係統之間的內部關聯，學習是企業知識產生增長的主要過程：一方麵，學習是對其他個體的模仿與超越；另一方麵，學習高精尖表現為人們聯合起來解決複雜的問題的機製與過程，是一種自我研究和探索的活動。學習也有助於識別新的經營機會。學習能力的增強將增加企業的戰略柔性，從而使企業的合作能力得到不斷的修正或超越。
讓企業的組織結構滿足合作的需要
在企業中，直線製組織結構難以滿足合作的需要。直線製組織結構強調的是縱向的聯係，忽視橫向的協調，而且在縱向的聯係中信息的輸入和輸出都是單向的，缺乏必要的互動。直線製組織結構的假設是隻有高層的人員才擁有處理問題的知識和能力，因而是以控製和命令來對合作效果施加影響。所以，為了再造合作型公司，我們需要一個網絡型的組織結構。
當然，組織結構的網絡化並不是簡單意義上的將公司的電腦聯成網絡，雖然計算機網絡化將使人們之間的交流更方便，但它並不能確保這種交流具有實際意義。網絡是一種保證組織成員不斷與外界保持接觸，以使工作能夠順利完成的組織結構。在網絡中，我們可以得到及時有效的幫助，不管這種幫助的需求是本專業的，還是跨專業的；在網絡裏，每個人都被別人依賴，同時也依賴別人，共同為整體工作。網絡化的組織可以保證充分有效的合作順利進行。就一定意義而言，合作型企業是具有網絡特性的企業。
那麼，如何才能使企業具有網絡特性呢？
一、減少層次
減少層次是走向網絡化合作企業的第一步。直到現在，在一些大型企業組織中，最高領導與工人之間甚至出現近10級的管理層。中層管理的作用主要是采集和傳播組織中各層次的信息，以及監督和控製下屬人員。但是，中層管理在信息處理方麵的功能現在正隨著電子郵件、可視電話、數據庫資源共享等技術的不斷發展而逐漸減弱，至於對員工的盟督和控製的必要性也隨著知識資源日趨重要而發生了改變。甚至很多企業會議僅因為某部門經理之間的彼此不信任或部門之間的不理解而小得不召開無休止的會議，產生一些莫名其妙的項目或決議。
於是，我們想到了另一些組織，它們的運行需要很多的知識和信息，但它們的組織層次並不明顯。例如，一個大型交響樂團在舞台上表演時需要幾百名樂手，根據組織管理的幅度理論，此時需要交響樂團隻有一名指揮，每個音樂家都直接向他負責，並不存在中間層。
為什麼沒有中間層他們也能運行得很好呢？這主要是基於他們的組織條件。幾百名音樂家和他們的指揮家能一起演奏，是因為他們按共同的樂譜演奏，這個樂譜告訴長笛於和鼓手如何演奏以及何時演奏，同樣也告訴指揮家能從每一位演奏者那兒得到什麼以及何時能得到。換而言之，扁平化的組織要求一些清晰、簡單、共同的，可轉換為特定行為的目標。盡管企業目前沒有現成的用以演奏的“樂譜”，但是每個企業都有自己的目標，它們通過邊幹邊學來譜寫“樂章”。所以，使企業像樂隊一樣扁平化是有可能的。
層次減少的直接結果是縮短了信息和知識的傳遞路徑，減少它們的在途時間，有助於人員之間更緊密和更頻繁的聯係。而且，由於不必顧慮縱向傳遞的限製，知識和信息的橫向交流就自然會增多起來，這樣有助於員工了解彼此的需求。較少的層次使合作者容易找到負責有關問題的人員，而不像在直線製組織結構中合作者很難了解到底誰才是問題的負責人，誰對某個特定的合作問題擁有決定權等等。簡而言之，減少層次有助於在正確的時機，將適宜的信息傳遞給適宜的人，以做出正確的決定。
二、授予權力
授權是從直線製組織結構向網絡製轉變的一個基本步驟。在直線製組織結構中，人是被動的，一旦遇到問題，必須向自己的頂頭上刮請示彙報，再由上司與其他部門的領導商談解決問題的辦法。在這種模式中，一線員工被假設為沒有足夠的工作自覺性，也沒有足夠的知識和能力去做決定，充其量他們隻是執行動作的“手”和“腳”但在網絡組織中，人是主動的，他們在遇到緊急情況或其他問題時可以自主決定處理方案，或是直接與有關人員通過橫向協作解決問題。在這種模式中，“大腦”與“手”、“腳”被複位成一個整體。
要完成從被動到主動的轉變，授權將至關重要。因為權力能提供參與解決問題的兩種必備工具支持和信息。
所謂支持首先意味著信任和肯定，即相信該員上具有相應的知識和能力，可以賦予一定的權力。這將會形成一種積極的心理暗示，促使該員工想方設法解決問題。支持同樣意味著保證，即證明該員工從事該活動的合理性，當他尋求其他部門的幫助時，其他部門會出於對他工作的認同而給予他所需要的支持。如果該員工沒有有關的權力，但義在從事有關的活動，則往往被其他成員視為“多管閑事”或是“膽大妄為”。在這樣的不利環境中，該員工很難使自己的行為富有成效。
所謂信息，事實上包括解決問題所需要的背景資料和專門知識。眾所周知，在正式組織中信息的流動是有一定方向的，關於問題的信息基本上是由下向上傳遞的，而關於采取什麼方法解決頭號題的信息通常是在上層之間傳遞的，關於如何做的信息則是由上向下傳遞的。授予一線員工解決問題的權力，將有可能從根本上改變信息的流動方向，根據實際情況的需要，信息也可以在下層之間傳遞，有了這些信息，一線員工就可以結合自己的知識加以正確地判斷和識別。否則，一線員工由於結構的限製，仍然會被孤立在某一個環節之上，這會導致他們隻見樹木不見森林。
假如某航空公司的飛機出現了故障，停在另一個機場待修，而維修人員此時正在公司本部的基地，由於時間已晚，維修人員或許會想如果現在趕到那個機場去修飛機，當天晚上肯定趕不回來，必須在當地的旅館裏住上一晚，得花一百多元的住宿費，為什麼不把這筆費用省下來明天再去呢？對於維修人員而言，能夠從為公司節約費用的角度來考慮問題未嚐不是一件好事情。但是他不知道讓一架價值千萬元的飛機停飛，公司將損失數萬元人民幣。由於得不到足夠的信息，該維修人員完全可能做出錯誤的決定。
從另一個方麵來說，如果長期得不到信息的供應，一線員工不能了解全過程，不能擁有更多的知識，他們感覺不到挑戰和成長的快樂，往往會趨向自動服從和保守。
當然，授權並不總是一件容易的事，在長期等級製度的熏陶下，很多人將權力視為自己價值的體現，並且形成了擁有權力就擁有了控製局麵的能力的思維定式，他們即便自己不了解情況，也要克當問題的解決者，以使他們自己看起來比別人更聰明。但在實踐中。我們會發現，知道問題所在的人往往並不能做決策，而將要做決策的人首先要花費九牛二虎之力去弄清問題出在哪裏，這樣一線員工的工作會十分被動，整個企業的觸角也會因此而變得不靈敏，不能對事物的變化做出敏捷的反應；而決策者們的決策往往滯後，使得該解決的問題得不到合理的解決，影響整個公司的工作效果。在這種情況下，企業必須打破對“權力”的迷信，采取授權的方式，使問題在哪裏發生就在哪裏解決，從而充分調動員工的主動性、積極性和創造性。
三、模糊邊界
我們曾經看到我們的父輩走上工作崗位，幾十年如一日，重複做著同樣的工作，直到他們離開這一工作崗位為止。但在今天，許多公司願意讓員工經曆不同的工作鍛煉，讓他們完成不同的工作任務，把經常變換員工工作崗位作為對其進行職業培訓的主要內容。通過輪崗，員工經常處於角色的變化中，而角色的變化使他們無法再固守過去對工作的看法，他們必須學會從不同的角度站在不同的工作立場上思考問題，這使他們日漸趨向靈活和通融，日漸懂得利用合作來解決遇到的問題。如讓某公司的財務主管專門負責建立和管理公司的銷售組織，他沒有這方麵的經驗，必須向他人學習，通過與別人的協作完成這項工作，在完成這項工作的過程中他理解了銷售的過程和要求，和銷售部門建立了密切的聯係，並且會懂得怎樣的財務管理方式確。助於銷售的進行，甚至可以通過這種工作的轉換設計出一套更加合理、也更加有效的存貨清核和貨款核查的管理模式。模糊的邊界，一定時期的崗位流動，增加了不同部門之間的相互了解，並使他們有機會學習到不同的知識。
項目小組是模糊邊界的新方式，為了特定的目標，具有不同特長的人被組合在一起，當目標完成後，項目小組也隨之而解散，但在項目活動中所學習到的知識將伴隨項目小組成員的終身。由於其他任務的需要，原項目小組的成員可能會被重新組合或分散到其他小組之中，將自己所學習的知識獻給新的項目，並從中學到新的知識。通過這樣的經曆，企業員工之間狹隘的部門或職位意識被逐漸弱化了，取而代之的是對任務和目標的關注。在模糊的邊界中，學習、肯定別人和肯定自己這三件事並存，使合作成為一種必然的工作方式。
模糊邊界的思想最早存在於銷售業務的實踐中，銷售人員如果站在買方的角度考慮問題，為增加買方的價值而努力，通常會得到客戶的認同並獲得訂單。模糊邊界是一種你中有我，我中有你的共存共榮的思想方法，當這種思想方法被運用到組織結構中時，我們就會發現企業的邊界開始變得模糊了，企業與企業之間是相互滲透、相互依存的。
四、編織內部網絡
在減少層次、授權和模糊邊界的同時，我們就應當開始“編織”企業內部網絡的工作。由於網絡具有持續地建立、延伸、個性和變形的特點，我們可以編織各種不同的子網絡，讓它們與母網絡相連，或是將不同的子網絡通過節點，聯結成更大的網絡。
傳統企業往往排斥網絡的存在，因為無所不包的網絡極容易破壞來自職位和等級的權威以及單向運行的決策模式，但正像“霍桑試驗”的主持者梅奧教授發現的那樣，在一個正式組織的內部總是存在著縱橫交錯的、以各種形式存在的非正式組織，如果將其善加利用，納入網絡則可以產生非凡的親和力和合作效應。豐田公司在提出了“以人為本”的企業文化建設目標後，從各方麵建立和培養各種非正式組織，開展多種多樣的寓教於樂的社團活動，其中包括同鄉會、同學會、圍棋會、網球會等等。這些社團活動有按年齡段劃分的，有按性別劃分的，有按愛好劃分的。每個人都能參加五六個團體，這樣不同部門的員工可以經常碰麵，而且在活動中往往能夠結成朋友，有利於各部門間的協調配合。豐田公司還特別注重部門問的關係，例如，對每一位員工的工作適應性，不僅由頂頭上司給出鑒定，同時還要參考其他部門的領導和職員的意見進行鑒定，這一由正式組織倡導的製度意在鼓勵部門與部門、員工與員工之間的溝通。當溝通達到一定程度之後，我們就可看到在此基礎上形成的知識和信息之網。豐田公司作為傳統的製造企業，由於善於利用各種網絡組織，形成了其他企業和西方公司為之傾倒是獨特的“豐田模式”。
目前，企業內部用得比較多的網絡形式是“項目小組”或“特別班組”。在少數情況下，特定的項目小組或特別班組會成為一種永久性的組織。一般來說，它們是公司領導者為了某個具體的目標而組建的，如專門研製某種新產品，或負責攻克某個技術難題。要達到這些目標短則需數月，長則需數年時間。如今，這種組織已在製造業中流行，它們將企業經營的不同環節緊密相連，使企業的效率大幅度提高。
項目小組或特別班組在企業內部網絡中發揮著重要作用，使員工樂意接受並參與合作。同時這些小組還為與外界的合作留出了接口。既然基於特別的目標可以在公司內部調動不同的部門人員，那麼，當內部沒有這樣的人才時，為什麼不可以聘用外部人員參與呢？這種開發思維是順理成章的，外部人員參與企業內部活動將成為一種合作型企業常見的現象。
虛擬企業的屬性
在經濟生活中虛擬的思想源遠流長，但我們同樣注意到，直到今天與虛擬相關的活動才真正活躍起來。虛擬企業作為一種合作的組織變成丁一種普遍的選擇，這是為什麼呢？要回答這一問題，就要分析虛擬企業的屬性。
一、組合屬性
虛擬作為一種模擬實的思想早就被人們應用於社會和經濟活動之中。但是，直到最近的20年它才得以和企業的組織發展相結合，是因為人們一直沒有找到一種滿足虛擬企業需要的高效、大容量的通訊工具。人們需要借助於這一工具，將分散在各地的企業單元“組合”成一個完整的企業。
在計算機及通信技術發展到一定水平以後，人們終於找到了可以用來連接各個企業單元的具——電子數據交換係統（EDI）。它是一種借助於計算機網絡實現的跨企業信息係統。聯合國歐洲經濟委員會貿易程序簡化工作組曾於1994年9月23日在日內瓦舉行的第40屆會議上通過了EDI的技術定義，同年該定義被國際標準化組織（ISO）聯席會議接受，確認EDI是用於商業或行政事務處理的，從計算機到計算機的電子傳輸方法。
通俗地說，EDI就是將數據和信息規範化、格式化，並通過計算機經由通信網絡進行交換和處理。EDI幫助企業實現了信息傳輸的高性能和實時互動，使處於不同關係界麵上的合作者得以進行有關合作的運作。
製造企業之間通常有繁多且複雜的信息分享要求，涉及生產工藝、產品設計的信息量是巨大的，反映複雜部件的信息往往交錯在一起，例如，描述波音747製造過程的有關資料是一整架波音747都裝不完的。EDI可以傳輸數據、影像乃至聲波等，而且其傳輸速度要比其他工具快得多。
EDI可以幫助企業實現數據的共享，進而實現軟件和硬件的共享。每個用戶可以在同一時間不同地點，使用同一網絡，實時多對象互動成為現實。從而使監控和持續的調節，變成了一種協作過程。一個企業收到訂單可以通過計算機網絡通知其相關性企業的計算機采取行動。
在日常交流中，EDI可以增加公司間的相互了解，建立經常聯係，為未來的聯合打下基礎。對於公司而言，日常活動包括詢問、報價、接受詢價，獲得關於產品和勞力的信息，簽訂購買和銷售合同等。企業合作意味著更多的信息。在合作企業之間，各方往往希望得到更為詳細的數據，如製造工藝文件，有關生產、產品和計劃的數據。合作方設備運用的信息等等。由於使用的是統一標準，因而EDI的交流簡便易行，同時可以保證資料的安全，實現在不同的關係程度上與不同的合作者交換不同的資料這一要求。