第二十一章 基於企業成長的二次創業戰略建議
第二十一章 基於企業成長的二次創業戰略建議
中小企業成長的模式
追求成長是企業家精神本質的體現，幾乎所有的中小企業都在考慮或經曆著成長，因為成長意味著更多的機會、更好的收益、更小的風險和更大的成就感。惠普公司的創始人之一帕卡德在其《惠普之路》中說：“隻有持續的成長，我們才能達到其他的目標，同時保持競爭力。”
中小企業成長的願望是相同的，但在成長的道路上卻有著不同的成長模式。美國經濟史學家錢德勒認為美國企業的成長一般有四種增長模式：數量擴大型、地區擴展型、垂直一體化和多角化經營。從中小企業特點及各種成長之間的關係出發，我們將中小企業的成長模式簡單歸納為兩種，即規模型成長和多角化成長。
一、規模型成長
規模型成長指的是企業追求一種產品或服務銷售量的增加，以提高該產品的市場占有率和利潤。規模型成長的具體形式包括：在同一市場上增加銷售量;將市場擴展到不同的國家或地區，如麥當勞等各種連鎖店、特許店的經營方式;開發與現有產品或服務有細微差別的新產品，如改變現有產品的顏色、尺寸、增加功能等。
規模型成長是中小企業在創業和成長階段最常用的成長模式和發展戰略。擴大銷售量是中小企業家最容易想到、最容易做到的成長方式，隻要把現有的生產、銷售等環節簡單重複就可以了。銷售量的擴大使企業能夠積累經驗，增加發展的信心。企業熟悉這種產品的每個方麵，能夠處理發展中遇到的問題，因此風險較小。
規模型成長的驅動因素是道求規模經濟性，隨著銷售量、生產量的增加，分攤到每件產品上的成本下降，使產品的贏利性增加。
二、多角化成長
多角化成長是指企業增加新的產品或服務，在新行業中尋求成長的戰略。根據新產品與原有產品的關係，又可將多角化成長分為相關多角化和無關多角化。相關多角化又稱同心多角化，指企業的各產品或業務活動之間存在技術或市場的關聯性。在相關多角化中，又包括幾乎相關多角化、生產相關多角化和市場相關多角化。無關多角化指的是多角化的各產品或業務之間在技術、生產或市場等方麵不存在明顯的直接關聯性。縱向一體化成長就是一種相關多角化的成長方式，它是指企業向現有產品供應方和客戶方中的一個或兩個方向發展。
多角化成長是中小企業常用的發展戰略和成長模式。相關多角化和無關多角化的驅動因素不同。相關多角化追求的是範圍經濟性，而無關多角化則是追求“多方下注”以避免風險或捕捉贏利機會。所謂範圍經濟性是指兩種或更多的經營業務在集中管理下運作比各個業務獨立經營成本更低，這種經濟性來源於分享資源、利用不同業務的互補性而產生的成本節約。
一般認為，企業在一種產品的銷售增長到一定程度，積累了足夠的經驗和市場、財務資源之後，就開始考慮多角化成長。
謀求可持續成長
在中小企業家的心目中，成長幾乎是他們努力的全部目的。然而不幸的是，增長過快與增長太慢都會給企業帶來不利的後果。據美國的一項研究，因增長過伕破產的中小企業數量與因增長太慢導致失敗的企業數量幾乎一樣多，而四分之三的企業倒閉都是野心勃勃和粗心大意增長的直接或間接結果。
由於過快增長而導致失敗的例子在中國也比比皆是。前幾年曾經熱鬧一時的鄭州亞細亞集團，由於不堪過快增長帶來的財務、人力、管理等各種資源不足的壓力而很快速地銷聲匿跡了。巨人、秦池等企業，都是在咄咄逼人的快速成長時，轟然倒地的。中國網通總裁田溯寧曾經說過，一個快速擴張和發展的企業，危機存在於流程管理、現金流和企業成員角色的轉換的困惑之中，更存在於企業麵前的各種機會裏。他回憶自己在亞信和網通的經曆，幾乎所犯的錯誤都和機會有關，認為一個機會可以帶來發展，卻沒有考慮到成長型的企業有不少條件沒有跟上，最後隻能帶來混亂。所以一個成熟的企業應該適當地控製自己的期望值，學會對機會說不。如果中小企業在創業期中有著非常髙的增長率，那麼在企業逐步走向成熟的過程中，管理者對銷售增長和利潤水平的期望應該下降。如果在相對成熟的時期還持續追求過高的增長率，往往要采取極端行動從而對企業的健康成長造成很大的損害。
成長意味著規模的擴大和相應的複雜性的提高，因此常用銷售收入和雇傭人員數量來衡量中小企業成長。不同的國家和地區、不同的經濟發展階段、不同的行業中，快速成長的標準不同。如張玉利教授根據其在天津市的中小企業調査總體情況，將1997～1999年間年銷售增長率大於30%的企業界定為快速成長的企業。
企業成長的戰略選擇
一、選擇“市場化”
從市場化的角度看，規模是競爭力的一個重要因素，但並不是決定性因素。中小企業有時可以比大企業更強，尤其在市場的轉型時期更是如此。改革開放以來，經濟欠發達地區的中小企業取得了長足發展，企業競爭力得到增強，有的甚至成為“小型巨人”，乃至發展成為實力較強的大型企業。但其在發展過程中，確實存在著市場化程度不高的客觀現實。在地理位置上，經濟欠發達地區大都處於偏遠的狹窄的經濟空間，加之農業社會封閉性，不僅不能接受大城市大產業的輻射，而且極大地削弱了這個區域內的經濟凝聚力;在經濟結構上，經濟欠發達地區的共性是單一的農業經濟，這從根本上限製了這類區域中小企業的持續增長，抑製了人們的生產積極性;在資金積累上，經濟欠發達地區財政收入主渠道是農業，由於農產品科技含量低，品種單一，市場萎縮，使農民增收過慢，農民的收入隻能維持簡單的再生產需求，沒有更多的剩餘資金向農業以外的其他產業上投入，故中小企業也就成為無源之水、無本之木;在生產力的布局上，經濟欠發達地區產業結構單一化，加之在自給自足的生產關係支配下，絕大多數布局不合理，嚴重地阻礙了社會生產力的發展和城鎮工業化的實現。
對經濟欠發達地區來說，在相當一段時間內發展以勞動密集型產業為主導的中小企業，不僅與發展高科技產業不相衝突，而且最終將走向高新科技產業的市場化之路。
二、掌握“競爭力”
狹義地說，競爭力指的是產品在市場上所處的地位。產品怎樣才能在市場上具有競爭力呢？簡單地說就是同樣質量的產品具有較便宜的價格。較便宜的價格最終取決於較低的成本。所以，競爭力的戰略最終可以理解為“成本”戰略。經濟欠發達地區的中小企業要想快速發展，追上發達地區，必須正確理解和掌握“競爭力”。
1.發揮“比較優勢”
比較優勢對於經濟欠發達地區的企業特別重要。因為正是“比較優勢”的存在，提供了經濟欠發達地區得以發展，追上發達地區的機會與可能。經濟欠發達地區的中小企業，發展速度慢，勢單力薄，也不具有規模效益，在各方麵都會受到實力雄厚、經濟豐富、具有規模優勢的大企業的擠壓。從這一角度看，經濟欠發達地區及其中小企業，可以說在諸多方麵都缺乏競爭力。但是，恰恰有必要重新認識其比較優勢。即：
其一，機製優勢。中小企業規模小，機製靈活，能夠較好地適應瞬息萬變的市場，及時調整經營方向。
其二，空間優勢。我國幅員遼闊，需求廣泛，中小企業可定位於區域和特色產品。
其三，資源優勢。勞動力密集、廉價是中小企業的傳統優勢。比如，國民收入水平低，工資水平低，從而同一產品的勞動成本也比較低。這就是為什麼經濟欠發達地區中小企業一般都是從勞動密集型產業著手發展經濟的基本道理。
2.利用“後發優勢”
後發優勢也可稱為“落後的優勢”。即“後來者居上”。它所包含內容主要是指作為經濟欠發達地區的企業，可以通過學習、模仿、觀察，以較低的代價獲取先進地區、先進企業經過探索而獲得的知識、技術、經驗。同時可以從先進地區、先進企業的發展過程和製度變遷過程中，吸取經驗和教訓，少走彎路，不走老路。
誠然，這種“後發優勢”也表明，經濟欠發達地區和企業的優勢，不在於前沿的高新科技，而在於以較低的代價獲得已有的科技、管理知識，縮短與先進地區的差距，最終也能走到科技進步的前沿。從這個意義上說，經濟欠發達地區中小企業的競爭力，不在於新技術的“率先創新”，而在於學習與開發成本的低廉，在於超常規進入“快車道”。
三、實施“兩個轉變”
第一，發展模式向專業化轉變。縱觀我國中小企業發展史，“小而全”是製約發展的羈洋。必須徹底改變專業水平低、小而全的企業組織結構，尋求與大企業建立穩定的協作配套關係，不僅要同本地區大企業合作，還要同外地的大企業合作，借助外力走向市場，努力向“小而專、小而精、小而特”的方向發展，生產出“精、尖、特、優”產品。同時，還必須麵對要素市場的分割，揚長避短，走專業化的特色之路，靠專業化生產大協作的方式，在“眾星托月”中建設各具特色的中小企業。
第二，產業結構向多元轉變。從產業結構調整的現狀來看，經濟欠發達地區的中小企業，有相當一部分要退出工業行業，向勞動密集型產業，如社區服務業轉移。這是因為，勞動密集型產業的發展，可以使一個地方的財富和資本得以逐步積累，市場得以逐步擴大，從而為發展髙科技產業提供物質基礎。同時，發展勞動密集型產業的過程，本身也是一個提高生產技能、管理知識和市場化程度的過程，是提高本地區國民整體科技水平的過程。據此，在投資項目選擇、經濟發展政策、引進外資等問題上，千萬不可片麵強調髙科技產業，把資源過多地配置到那些和時間形不成競爭力的產業中去，導致資源耗費過大，發展成本過高。即不可過早地忽視，乃至歧視、偏廢勞動密集型產業的發展，過早地喪失比較優勢，喪失市場競爭力。
企業成長的規劃與設計
一般中小公司，大抵停留於維持現狀的形勢上。保全一定的份額比什麼都重要。每一個人都知道，若我們投資加入這樣的公司，那是最愚昧不過了。在今日“擇良木而棲”的心理下，—般人都向往大企業和優良企業，倘無相當的魄力，中小企業是無法羅致優秀的人才的。所以我們可以斷言維持現狀型的經營主義，早晚會使公司退化為老爺工廠。
中小企業現行的管理態度總以為中小企業談什麼長期計劃？長期發展無疑是崇山峻嶺的花朵罷了”或謂“長期計劃未免太超現實，我們的生產計劃，全依大公司之意而有所改變，誰又能預料明天呢？”
有這種思想的人，全然不了解規劃的本質。當然，誰也不能預測未來。但是請不要誤解，所謂規劃並不是去斷言未來事物的必然性，而是提供決定目前最健全的經營方法。好比象棋布局，為打擊對方將帥，先發動其他棋子的攻勢一般。我們跳馬、進炮、拱兵，不過是攻擊對方將帥爭取獲勝的過程罷了，而非目的。企業亦然，預先構想五年甚至十年後的成長計劃，為了達到目標，可將現階段的經營決定轉成健全有效、且各部門能獨立作業又能連續一貫的性質。
沒有長期計劃的經營可稱為“開倒車的經營”。席蒙斯曾說隻為今日而生者，必迎明天的滅亡”。因此說，中小企業不需要規劃，不需計劃是錯誤的思想。這也是不少企業路越走越窄的一個重要原因。
企業規劃的蘭吉斯達八法則
1.六個積極原則：
（1）牢記目的；
（2）尋找適合目的的手段；
（3）攻其不備，推陳出新；
（4）預期抵抗性最少；
（5）計劃彈性化、調配機動化；
（6）突破迷惘。
2.兩個消極原則：
（1）不正麵攻擊；
（2）攻擊失敗，絕不在同一戰線再度發動同一攻擊。
企業規劃八步驟
進行企業規劃必須要了解企業的構造體係，而後逐步進行係統地規劃。
第一階段：確定經營觀念，設定企業目標
“首先必須確定企業標的。”這是經營者（或創業者）的經營理念，即是所謂的公司信條，以綱領形式來表示，依法律的章程予以決定。簡而言之，就是企業要以什麼樣的方式生存，依靠什麼樣的條件經營什麼樣的內容，組織什麼樣的人力，建立什麼樣的規模，形成什麼樣的作風，達到什麼樣的目標。
第二階段;予以預測
經營者的主觀意見不管傾向何方，企業為客觀的經濟環境所圍繞。假若全然忽略了客觀的環境而訂立經營計劃，不啻是空中樓閣，將企業建築在沙灘上。
預測的內容一般可概括為：社會、經濟走向，行業發展速度，技術應用程度，企業的行業地位，市場占有，曆年的業績，企業方向，產品，市場，顧客需求等。
第三階段：構想經營計劃概要
依上述“主觀的意見”和“客觀因素”混合而加以設定的才識經營計劃。為了實現經營者的主觀意見，需突破客觀環境地變遷。為此，計劃的主要構成可以羅列為以下幾種，即：何時、何處，何人組織，何種手段，何以實施，何以保障，到何種程度。用多少資金，如何融通資金。
第四階段：設立個別計劃
所謂個別計劃就是單項或部門的計劃，基本計劃則是指整體性的一般性計劃，往往帶有規劃的性質。需要注意的是，基本計劃之源是個別計劃，而基本計劃又調控平衡個別計劃的確定。一般地看，個別計劃的構成如下：
1.製品計劃製品計劃委員會
2.技術開發計劃技術部
3.組織計劃和人員計劃人事部
4.設備計劃工廠
5.利潤計劃經理部
6.資金計劃財務部
7.銷售計劃營業部
第五階段：設立期間計劃
這是依期間之長短為對象的計劃，這自然概括前述個別計劃的一切，在共同的尺度、貨幣價值下，用客觀來劃分，可分為兩種：
1.長期計劃
2.短期計劃
前者持有針對目標響應經營的性質——也就是長期經營計劃。而後者通常是指一年以下的業務計劃，其性質大體是經營管理。
第六階段：設立利益計劃
短期計劃公然應對條件變更，其間包含利益計劃的彈性性質。
因而會計期間的經營計劃，也就是短期計劃的出發點在於目標利益的設定。而目標利益的設定方法是以此利益實現為目標，來決定全年銷售額、總費、固定費的近代經營手法。
第七階段：設立短期計劃
製成會計期間的預估財務諸表，這即是短期計劃。
第八階段：編製預算
以綜合預算形態而編製的預估借貸對照表、預估損益計算書等，用部門預算形式予以展開。而短期計劃一俟完成，就移至實施階段。
成長規劃思想戰略
有人以為隻要熟悉科學管理技法，自然會很順利地製定並執行成長規劃。事實上並不是如此，管理規劃必須在製定和貫徹中灌輸以下的思想，才能達到理想的效果。這種方法，被稱為“物力論思想”。
須具有向正確目標前進的信念
井植薰在創立“三洋”之後，思想中一直以其姐夫鬆下為目標，要自己把事情做大、做實，幾十年堅持下來，其三洋公司也得到了持續快速地發展。
“牢記你的目的”。德國的名宰相溫杜爾斯，雖然是一位佝僂，且麵貌醜陋的人，但是他具有頂天立地的精神，他常以此話來激勵自己，因為他一直以“成為一國宰相”的單一目標激勵自己，之後終於打敗了勁敵俾斯麥而揚名世界。
曼士麥·卡特在“經營者的條件”中提出一條以不斷地前進的熱情”來鼓勵大家。不論遭逢任何挫折，要如同雜草般具有堅強生存下去的力量，亦即向目的不斷努力邁進的信念。
這種不斷努力的信念，不但適用於公司各種業務改善，更要繼續發揚光大，普及全公司，使全體員工能夠在此革新體製下，同心協力謀求公司地發展。
彈性的做法
一成不變必亡，變通翻新必活。彈性就是要善於在不同的環境中進行變更。要知道如果全以固定觀念行事，將很難得到他人的諒解和敬重。
山田洗所在的食品工廠重視店譽，以專門製造銷售高級饋贈用的禮品糖果為營業目標。但受20世紀50、60年代消費者生活日趨洋化和崇洋的心理，其傳統色彩極重的產品嚴重滯銷。
那時營業部長山田浩力排眾議，不顧公司反對，毅然在電影街附近，開設了專設手提籠三明治簡易食堂。你隻要掏出50元，就可獲得美麗小巧玲瓏竹製手提籠中的麵包。數年過去了，該店現在終於占領了麵包、西點的市場，先擁有數家營業處，生意非常興隆。今日所獲豐收的果實可說是當時播下來的種子。
爭取主動
“經營就是識破趨勢”，這句話人人皆知。不應隻考慮短期的狀況，而應將目標放遠大些，考慮長期的可能趨勢，努力不懈才是重要，亦即在過程中把握情勢地變化。
倘若無法理解現實的環境，則想出的辦法難免離譜，不切合實際的要求。有時不妨“薄利多銷”、“以賠錢得利”，這是經營者應具備的氣質。這恰好與艾森豪威爾所標榜的“預料中冒險”不謀而合。
行動務須積極主動
所有成功的企業，都必須具備這種思想。能夠成長發展的企業，永久都是積極主動的。如果企業家隻“閉關自守”，我們可以大膽斷定：這種企業前途是一片黑暗。
成功企業所以能晉身成功者之列，並非憑空得來。而是全憑自身的努力。
這不是適應環境的功夫，而是改變環境“創造性行動”。
相輔相成的組織
文章逐時運，無日不更新。企業組織體係在相對穩定的前提下必須要根據變化著的現實進行調整、整合。而就企業的結構體係架構講，顯然已從橄欖型轉變成啞鈴型，即研發和營銷大、生產小，兩頭大中間小的結構。因為，生產是可控性相對很強，而研發、營銷的非可控性則很強，隻有建立並不斷適應外界條件的變化進行組織的變更，才能保障機體對社會的適應。派力公司曾服務過的一家飲料業公司即是如此，其營銷人員占了三分之一，強勢的推銷加上營銷的到位，使得這個僅有450多人的公司年銷售額達到9000多萬元，形成了強勢的地方品牌，牢固地占據了當地市場。其間的組織體係就是在基本架構穩定的前提下，適應業務發展，不斷分化、組合和重構。
要迎合目的
就是要消除與事業目的無關的工作或費用之意。
這是一位商業研究家——田中政治先生所舉出的實例：
日本的伊勢仁布行為了提髙銷售量，與鄰近各村顯達人士訂下契約，羅致他們為情報員，提供村裏人結婚的消息。這種簡單的情報，傳遞的非常迅速，店家獲得消息後，立即展開推銷工作。
這種做法非常成功，無往不勝，由於迎合了需求者的需要，伊勢仁不僅銷售各種結婚用品，而且還建築了結婚禮堂，連喜車也列為服務範圍。這樣不斷地擴張，竟進展到有關結婚的各種事宜，均由伊勢仁一手包辦了。