第四章：“小問題”體現的管理藝術 讓員工把話說出來（4）
重新“雇用”你的優秀員工（2）
另外，利用好“員工滿意度調查”也是一種不錯的方法。
港灣網絡曾實施了“個人申報製度”，即“內部招聘”，每當有新的空缺職位出現時，首先公司內部會發布招聘信息，員工據此進行申報，公司根據麵試結果，結合滿意度調查信息做出合理的錄用；還設立了完善的職務調整體係，一是公司管理層根據實際情況對員工的職務進行的調整，二是員工根據自己的能力和特長依據公司實際情況，提出職務調整申請，公司管理層在綜合考慮各方麵情況的前提下做出審定；公司管理人員幫助員工進行職業生涯規劃，使員工盡快了解自己的各方麵職業特長，在職業生涯發展中充分發揮自己潛質少走彎路等措施來幫助員工自我提升。
能否人盡其才很大程度上取決於一線經理
如果一名員工真的應該重新被任用，可能有幾種原因：
一、重新任用離職的優秀員工，他們當初是為了自身發展不得已離開公司，請他們回來後，不僅能帶回外麵的經驗，對你的企業過去所犯的錯誤也很了解。當然，前提要給予他們合理的崗位；
二、對於不能勝任本職工作，但你必須"安定團結"的員工，也可以給其一個重新認識自己、改變自己的機會；
三、在本崗位並不能充分發揮他的才能，而你又想挖掘(剝削)其"潛力"的員工，可以嚐試讓其到新的崗位為公司做貢獻。但是，能否"人盡其才"在很大程度上取決於一線經理。
中國電工設備總公司人力資源部副總經理關麟鳳在談到此話題時告訴記者：“內部人好與不好隻能取決於部門領導，就跟寫作文好與不好完全取決於老師一樣。如果職能部門對部門的考核是比較模糊的，部門對下屬的考核也是比較模糊的，這樣就有可能出現人才使用不當，或是很多人的才能根本就沒有發揮出來。
出現這種問題的主要原因是企業招聘後，人才的使用都是在一線經理手下，能否把人才用好更是一線經理的職責；員工的績效如何也是一線經理去考核，人力資源部可能提供的隻是發展的通道，並在政策上支持。但一個企業的人員是否能用好？能否人盡其才？在很大程度上都取決於一線經理。一線經理要告訴員工你的要求，對他的期望是什麼？用什麼樣的方法去考核？給予什麼樣的授權等。”
如果一線經理的水平夠高，能承擔起‘教練'職責，他的團隊就很強，反之，一線經理事事都要親力親為，手下有再強的兵也用不好，甚至還很可能導致員工由於不能充分發揮自己的能力而跳槽。
“但是，能否充分用好人才並不是所有HR部門都能做到的。”北京南洋林德企業顧問有限公司董事副總裁張錫民先生認為。一個公司主要的人力資源政策導向還是高層領導在左右，就是說人力資源的問題首先是一把手的問題，然後才是HR部門。因為目前在中國大部分企業中，一個HR經理或總監的力度遠遠不如外企，他們大都不能左右人力資源政策方向，但是另一方麵，現在很多高層領導的人力資源觀念又是欠缺的，雖然一般的老板都知道招聘好人才、用好人才，實際上卻不能很好地發現人才，更不用說用好人才了。所以，HR的用人和留人還需要老板在工作上的支持，進一步放權，給予HR部門更大的支持力度。
管理啟示：
重新任用離職的優秀員工，他們當初是為了自身發展不得已離開公司，請他們回來後，不僅能帶回外麵的經驗，觸動企業的迅速發展；而且能從他們身上更全麵地了解到你的企業過去所犯的錯誤。
讓員工在企業內部成為“活水”
問題事典：
如今，很多成功的大公司如摩托羅拉、西門子、愛立信、柯達、海爾等都已經建立了在公司內部或跨國分公司之間的崗位輪換製度，還有許多公司把它作為員工發展戰略的一部分去實施。
我通過對公司離職員工的了解後，總結出當員工認為自己在企業中的個人發展“停頓”的時候更不容易被激勵，而更傾向於選擇跳槽。而從另一方麵來看，如果企業中很多職位處於與某某人密不可分的關係，那企業的風險也就已經暗藏其中了。怎樣讓員工在企業內部就能有效流動起來，形成“活水”呢？崗位輪換是其中的方法之一。
員工輪崗也是知識分享的過程
研究發現，崗位輪換製度在日本的企業比較普遍，也比較成功。
愛普生進入中國初期，就將人才的本地化列為了公司發展的首要任務，並采取了“輪崗製”等獨具特色的管理方法實現人才的本地化。愛普生的崗位輪換製一般是兩年左右輪換一次，這樣長期堅持下來，公司的員工從不同的角度加強了對公司業務和企業文化的理解，提高了整個公司的效率並形成了非常強的凝聚力。
日本馬自達公司也是一個很好的案例，馬自達公司曾經把下崗的汽車設計人員輪換到直銷崗位，推銷自己企業的汽車。後來統計分析發現那些銷售量最大的人員，前十名居然原來都是搞設計的。因為這些人對技術有深入的了解，麵對顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。這些人後來在公司狀況好轉以後又回到設計崗位，他們在推銷時獲取的市場信息對他們的設計非常有幫助。還有就是在不同地域內進行崗位輪換，以增強員工對不同文化和公司戰略的理解。還有，對於要招收大學畢業生的企業，在實習期間(或之後)安排崗位輪換可以幫助企業更好地根據學生的專長找到其在公司中的位置。
興奮劑的副作用
崗位輪換可能產生很多問題。首先表現在成本上，成本直接決定於被輪換者在新崗位上的學習曲線，其中還包括時間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產生錯誤所帶來的成本。其他可能產生的成本有用於激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本，另外還可能增加各部門的運營成本及人員的管理成本，以及被輪換的員工由於未被晉升或加薪而離職造成的損失等等。
其次，在過程控製上，企業由於缺乏有效控製手段會出現短期甚至較長一段時期的混亂局麵。具體表現為缺乏評估或評估不力，員工的崗位輪換太勤慢，如果崗位輪換沒有正確運用，在激勵員工方麵會適得其反。崗位輪換可能會加重工作負擔，從而降低工作效率。
而且，被輪換的員工可能不願意被安置在和他(她)風格不同的部門。被崗位輪換的員工通常不會在新崗位中被委以重任，因為人們會有一種“他(她)反正在這裏呆不長”的思想。
再者，由於崗位輪換機製沒有與公司的總體人力資源管理機製結合起來，使得它缺乏獎勵力度。具體表現在崗位輪換後，缺乏相應的晉升加薪製度，對於努力發展和培養員工的管理人員沒有獎勵製度。最後，它在實際操作中還表現出其他難以操作的特性，如企業缺乏正確的員工選拔標準，對於要輪換的崗位缺乏正確的評價，管理人員有時會根據自己的喜好選拔員工等。