第八章 管理也是一種自我修煉
做一個好的榜樣。在一個企業當中，管理者就是一個帶動因素，管理者如果主動提升自己，那麼員工也會對企業未來充滿信心。員工也會接受參加培訓，和企業一起成長。
二、明辨前路的方向
巧做企業領頭羊
在企業創業初期，管理者大多扮演著“領頭羊”的角色，帶領員工向著企業未來的發展方向行進。員工跟著管理者走，是充滿信任、心甘情願的。管理者的領導效應主要是靠道德、信任和聲望樹立起來的。所以作為企業的一名管理者，要善於做企業的“領頭羊”。
我們先來看看領頭羊的職責：領頭羊本身也是羊，但它要身先士卒，路上有陷阱，它第一個掉下去；前麵有岔路，它要根據自己的經驗辨明方向，它的體格最為健壯，跑得最快、感官最敏銳，能眼觀六路耳聽八方。這也是一個合格的管理者的必須要具備的素質。
一、培訓上身先士卒
在培訓管理上，管理者要身先士卒，帶頭提升自己的知識水平。沒有哪位員工願意在一個知識水平不達標的老板手下工作。也許在創業初期，管理者本身的文化水平並不高，但是在經過一段時間的企業管理經驗和培訓一段時間後，自身的水平一定要有所提升。現在的社會要求的標準在不斷升高，想要適應市場需求的變化，領導人最先要提高自己的知識文化水平，多做功課，多接受培訓，提高自己的素質，這樣的管理者才能樹立起自己的威信。領頭羊是群羊之中最健壯的，綜合素質最高的。對於管理者來說也是一樣，管理者的綜合素質一定要達到讓員工心服口服的程度。有的老員工積累了不少生產經驗，覺得自己的經驗就是一本讀不完的書，不需要再接受培訓，再加上企業的生存與運營沒有遭遇阻礙，所以老員工認為培訓沒有必要。但是一旦市場出現動蕩，老員工的經驗就不堪一擊，根本適應不了市場的變化。所以在這個時候管理者要身先士卒，主動接受培訓，主動接納新的事物，在老員工遇到岔口的時候，領頭羊的職責是找出正確的道路。在企業出現問題的時候，管理者也要有正確的思維意識，而且能夠根據自己的經驗和實力做出正確的判斷，這才是一個合格的領導者應該具備的素質。在企業裏麵，管理者就是企業的主心骨，也是所有的員工在遇到問題高呼“怎麼辦”的時候，找出解決辦法，帶領員工找出正確道路的人。
三、擔當職責
很多情況下企業裏會出現推卸責任、責任不明的狀況。一旦出現問題，管理者最先要做的就是找出這件事的責任承擔者。但是管理者應該要明白，如果問題出現，最先要承擔責任的其實就是自己，因為你是一個企業的管理者，是派發職責的人，雖然主要的責任並不在你，但是管理者一定要表示出一個敢於承擔責任的姿態，在問題的初期就做出檢討，其他的員工也會跟著管理者行動，變成有擔當的“勇夫”。
四、做企業需要的事情
有一句古話說“上梁不正下梁歪”，那麼作為一個企業的上梁，更要恪守自己的行為準則，規範自己的言行舉止，把自己做成企業的榜樣。比如說：某個旅遊單位，老總自己是一個講究禮儀的人，公司會經常組織大大小小的禮儀知識培訓、服務禮儀培訓等活動，這些培訓都取得了明顯的效果，禮儀知識的灌輸使得員工在工作當中都能表現出很高的素質。管理者要親自上陣，做企業真正需要的事情，這對員工來說具有更強的說服力。比如說酒店需要很強的禮貌、禮儀方麵的要求，那麼管理者就不能是一張口就滿口髒字的人；交通運輸行業要吃苦受累，管理者也要有堅忍不拔的精神。人們善於尋找自己的偶像，一個企業的文化也在於這位管理者的精神，所以管理者在做企業需要的事情的時候，員工也會效仿學習。因此管理者的素質要滿足企業的精神需求，這也是一個“領頭羊”型的管理者需要具備的素質。
做一個“領頭羊”型的管理者，在提升自己的同時，也端正企業之風，何樂而不為呢？
角色轉換，每一個都扮演的很好
每個人在社會關係上，都扮演一種或者幾種角色，而社會對於每一種角色都有不同的期待，如果達不到期待，就會出現角色錯位的問題。在企業當中，作為一個管理者，不能達到角色的靈活轉換，就起不到到上通下達的作用，尤其是中層管理者，扮演不好這個角色可能會造成下屬埋怨、上級批評的尷尬局麵，所以管理者要根據自己的職責和工作的場合來進行完美的角色轉換，這是一門需要深研的功課。
根據明茨伯格的管理者角色理論，管理者在工作當中要扮演的角色有三種：
1.人際角色
管理者扮演的人際角色是隨著管理者這個身份和地位的出現就開始運行的角色。代表人角色、領導者角色和聯絡者角色同屬於人際角色。
2.信息角色
管理者的職責之一就是確保自己管理範圍內的員工順利完成任務，管理者保證任務完成的前提就要求有足夠的信息。此時，管理者必須承擔和完成信息傳遞的角色和任務，具體有監督者角色、傳播者角色、發言人角色等。
3.決策角色
在對信息進行處理之後，對於工作和任務的實施，管理者會下一定的結論。這個時候管理者要把責任派發到每一個部門，並且分配資源時以保證計劃的順利實施為標準。這個時候管理者又有很多的身份：企業家角色、資源分配者、談判者角色等。
總之，管理者在轉型上是有著很多選擇的，在不同的立場上要有不同的考慮，而每一種角色付出的感情、行動、語言、內容都要有著很大的調整空間，以適應各種角色的轉變。身為管理者，在下屬麵前你不能是跟著下屬一起罵老板的人，在商業對手麵前你也不能僅僅是個謙謙君子。扮演不同角色的時候，你的做事方法也要符合此時的身份。麵對不同的人，我們的身份也會跟著變化，成功轉型不是一件容易的事情。但是，管理者無論處於任何位置，都要有所堅持。
1.做企業忠誠的擁護者
企業的願景和價值觀是衡量一個企業的最高標準，價值觀表現出來的就是企業堅持的人文理念和經營理念。作為企業的一員，管理者要把企業的最高標準和行動綱領作為自己日常行為的最高準則。對企業的員工還是對企業的管理者來說，這都應是一種信念。所以管理者無論站在什麼樣的角度，都應該堅守並且嚴格執行這樣的準則。管理者有義務理解並且傳播企業的精神。因此，無論是作為員工麵前的領導還是作為高層領導的下屬，無論麵對的是商場盟友還是競爭對手，隻要堅持把企業理念作為自己的人生信條，那麼這個轉型活動已經成功了一大半。
2.嚴以律己，寬以待人
作為企業的管理者，特別是作為中層管理者，最先應該做到的就是“嚴以律己寬以待人”。在對自身的行為處事、自我約束管理以及工作態度上，都要苛求自己，用公司的製度來約束自己的行為。而且在工作方法上也要有自己的獨到之處，要講究方法，吐故納新、大膽實踐，敢於接受其他員工的指責和建議。要把自己的願景與企業的戰略融合在一起，這樣才能夠和企業一起成長。
3.學會分享
沒有人願意和一個做什麼事情都藏著掖著的人真誠以待，所以無論管理者處於什麼樣的地位，此刻扮演著什麼樣的角色，都要學會分享。可以把自己擁有的知識分享給其他不會的員工，也可以把信息分享適當地給自己的同行、合作夥伴。大度的分享才能夠換來別人的信任。
堅持了以上幾點並不夠，管理者還要具備其他的素質，誠信、大度這些都是必備的素質。作為企業中的一名管理者，找準角色，擺正位置，不僅會促進團隊整體績效的實現，而且對下屬的發展、自身價值的實現也有著重大的意義。
擺正自己的角色，調整做事的方式。《易經》有雲：“明相位，立德業。”隻有清楚自己的位置，采取適當的策略，才能更好地建立自己的事業。
清代名將年羹堯很受雍正的寵愛，但是在雍正二年進京覲見之後就失寵了，並且還受到了整治。
在赴京途中，他令都統範時捷、直隸總督李維鈞等跪道迎送。到京時，黃韁紫騮，王公以下的官員都要到郊外去迎接他並且向他下跪，而年羹堯安然的在馬上心安理得接受跪拜，就連王公大臣的問候，他也是眼高於頂的點點頭算是應答。甚至在麵對雍正的時候，他的態度竟然也是非常的驕橫，人臣禮數不全。最終因為他做事的時候沒有遵守本分，沒有認清自己的角色定位，而功不抵過，以慘死結束人生。
所以管理者要擺正自己的身份所處的位置，明確定位自己的角色。漢高祖劉邦，正是這樣一位擺正角色定位的管理者，他曾經分析為何他一個沒學曆沒業務能力的人，卻能打敗所有對手，成就一番事業：運籌帷幄我不如張良，內部管理我不如蕭何，帶領團隊拓展業務我不如韓信，但是我能用好他們，所以我成為了勝利者。漢高祖的分析讓我們覺得他在成就霸業的路上隻做了一件事，那就是做一個運用人才的管理者。他不必扮演軍師的角色，也不用扮演項羽那樣殺敵斬將第一名的角色，他隻需要扮演好領導的角色。這樣的例子有很多，唐僧，就是師傅的角色。不用斬妖除魔，那是孫悟空的事情；也不用擔行李，那是沙和尚的事情。他隻管做好自己的師傅角色，不要像豬八戒一樣，一個出家人還對紅塵戀戀不舍。雖然唐僧沒有無敵的法力，但是卻是受人尊敬的師傅，其他的成員甘心情願執行他的命令。所以，對於管理者來說，扮演什麼樣的角色就要做好什麼樣的事情，如果在妻兒麵前還要擺主管的架子，就會容易出問題。根據角色扮演的不同，管理者也要調整自己的做事方式，書上記載了不少古代管理者由於沒有及時轉變自己對待角色的方式而鬧笑話的故事，希望對大家有所啟迪：
周勃是漢文帝時期的一名武將，官拜右丞相，軍功很大，在劉邦分封功臣的時候，周勃僅次於蕭何、曹參、張敖，位列第四。周勃是一個很樸實的人，一向反感文縐縐的東西。對文學也沒有什麼興趣，在接見儒生和前來遊說的人時，總是自己麵向東坐，很不耐煩地說：“趕緊把話說完。”雖然周勃做了宰相，但是他明顯不適合在這個位子上，他的性格決定了他隻能是位成功的將軍。將相的職能本來就有很大的不同，作為一個國家的宰相，一定要有很好的治人才能。周勃所欠缺的恰恰就是這一點。而周勃不能夠認真地對待儒生，也就說明他不善於運用人才，這樣的人，怎麼能夠當好宰相呢？
周勃原本是武將，所以在擔任武將時他的做事方式沒有錯，但是後來他的身份和角色轉變成為國家的丞相，那麼就不能再用武將的做事方法來做丞相的事。這就是不能靈活掌握角色轉換造成的後果。在管理者的角色轉變上，要注意四個方麵的轉變：
1.心理滿足方式的轉變
2.控製方式的轉變
3.自我評價方式的轉變
4.工作技能的轉變
這些轉變對於管理者的來說都有著很重要的作用，管理者要按照各種各樣的身份調整工作方式。轉變其實就是為了要適應角色的轉換，做好自己此時所扮演的角色。管理者在企業當中的角色還可以以其他的方式分類，也是作為管理者本身扮演的角色：上層管理者的下屬、同級管理者的同事和下屬麵前的上司。這是管理者在企業當中的三種角色。
1.上級的下屬：優秀的管理者在上司麵前能夠把握上司的心理，貫徹上司的意圖，顯露自己的才能但是又不居功自傲，得到上司的賞識而能夠為自己開拓出輝煌的職業生涯。這種角色也是非常明確的，那就是此時你是經營者的替身。正是因為老板不可能一個人處理所有的事情，所以才有了不同職責的管理者的出現，來幫助老板完成不同的分工管理。管理者要把握好自己被授權的範圍。在上司麵前，你是命令的執行者也是情報的提供者和支持者，還是企業文化的傳播者和建設者。但是管理者要明確地認識到你做事的初衷和目的都是為了企業，管理者本身也是聯係溝通上位領導和下屬之間的橋梁，所以在提供下屬的情報時，不要帶任何消極的感情色彩，說白了，就是不能在上司麵前說員工的壞話，要做到公平公正，端正自己的心態。這才是管理者作為上級的下屬應該具備的角色定位。
2.同事之間
優秀的管理者必須與同僚和睦相處，處理好自己部門和其他管理者之間的關係。很多人隻是強調自身的利益而忽視了其他部門與公司的整體利益，同級之間相互排擠，爭相在上級部門麵前告狀，說別人不配合自己。針對這樣的問題，有專家提出了崗位互換的解決方案：
案例一： 計劃生產部門的員工到生產的現場做體驗
生產計劃部門的人員，往往不能考慮到生產部門的人是否能夠完成計劃的任務，隻是一味地按照理想狀況製訂計劃。而在實際工作當中，時常會有物料不到位、設備損壞、員工請假、車間停電等情況。到考核期，如果計劃沒有完成，這些一線的工作人員還要遭到計劃部門的指責。這就使得計劃部門的人很容易形成一種自我意識的膨脹，這時候，就應當適當地讓他們受挫。
案例二：開發部和銷售部的互換
銷售部門和開發部門的矛盾往往是最尖銳的。這是因為，開發部人員認為他們開發出來的產品無論從功能、性能，還是質量方麵都是最棒的，他們認為銷售部門的員工沒有認真對待，否則這麼好賣的產品怎麼會銷售不出去？
而銷售部的人卻認為，開發部設計的產品和顧客的口味不相符合，不是銷售部的銷售能力有問題，而是開發部設計的產品不行。
所以，針對這樣的情況就可以讓銷售部門和開發部門的員工進行互換，彼此體會。
崗位互換之後會加深彼此的相互理解，不是別人做的不好，不能配合自己工作的進度，而是自己對對方的工作不理解。在同級之間，管理者要處理好同級之間的關係和兩個部門之間的關係。哪怕是管理者個人之間有矛盾，但是在工作的時候一定要摒棄前嫌，讓兩個部門的員工和睦相處、共同工作，這樣才能夠發揮出團隊效應，創造出企業需要的業績。在同級之間，管理者要扮演的角色就是一個能夠站在他人的角度上思考、能夠和他人一起工作的管理者。
3.下屬麵前的上司
沒有一個管理者的成就離得開下屬的努力和支持。在績效管理模式，尤其是在“德能勤績式”的績效管理模式中，評價一個管理者的績效是根據管理者所屬部門的整體績效來判定管理者的個人績效的。所以“光杆司令”隻能落敗，隻有受到下屬擁戴和支持的管理者才能夠完成企業的任務，創造出優秀的業績。管理者的上司角色，是通過一定的職能：計劃、組織、控製、協調等等來把企業的固定資源（企業的人員、固定資產、財務、信息、客戶、時間）利用起來，實現企業組織分配給自己的目標。更重要的一點就是提升下屬的能力，這也是管理者的職責之一。有的管理者心胸狹小，不能容人，害怕下屬能力的提升會影響到自己的地位。但是不給企業選拔優秀的人才、不能夠提升下屬的工作水平那就是管理者的失職。
在下屬麵前，管理者要扮演的角色是管理者、領導者、教練、變革者和績效夥伴。同時管理者也要做好傳播企業的文化，維護企業形象的職責。
要成為一名出色和優秀的管理者，必須認清楚應盡的職責，明確扮演的角色，才能在做好自己本職工作的同時，提升自己的業績，同其他的部門相互配合，增強團隊凝聚力，做有益於企業的事。
撕掉“我是權威”的標簽
在公司的位置上，管理者有“權”；在工作上，管理者要立“威”，身處管理者這個職位的同時就具有了權威。漸漸地，管理者會習慣下屬遵從自己的命令，時間久了，管理者自己也開始相信自己的決策是最正確的，自己的話就是權威，這種想法是非常危險的。這樣管理者會與員工之間的距離越來越遠，最終會讓管理者不堪重負。