第一章別人能做的事情，自己就絕不動手
美國10億身價俱樂部成員約翰·丹佛的商業理念第一章別人能做的事情，自己就絕不動手
別人能做的事情，我絕對不自己動手去做。因為我相信，隻有別人做不了的事情才值得我去做。
——約翰·丹佛
?別人能幹的事，自己就不要幹
“別人能做的事情，我絕對不自己動手去做，否則就是在浪費時間。”這是約翰·丹佛先生經常掛在嘴邊的一句話。他認為，作為一個管理者，他所要做的是全程掌控，是做屬下沒法做或沒有權利和能力做的事情，而不是埋首於瑣碎事務中忙得不亦樂乎。
艾森豪威爾是美國第三十四任總統。在任期間，他並不像有的國家領導人那樣顯得日理萬機，他甚至給人的感覺總是很悠閑。我們先來看一個他的日常生活鏡頭：
一次，艾森豪威爾正在打高爾夫球，白宮送來急件要他批示。總統助理事先已經擬定了“讚成”與“否定”兩個批示，隻待他挑出其中一個簽名即可。誰知艾森豪威爾隻是簡單地看了一下後，就在兩個批示後各簽了個名，說：“請狄克(即當時的副總統尼克鬆)幫我批吧。”然後，就又若無其事地打球去了。
但就是這樣一位“懶”總統，卻領導美國取得了曆史上最為和平安定的時期，創造了美國曆史上最空前的繁榮，直到現在，人民還在懷想著過去的那段好時光。
艾森豪威爾的“懶”並不是當上總統之後才養成的，他的這個習慣由來已久。比如——
二戰結束後不久，艾森豪威爾出任哥倫比亞大學校長。一次，副校長安排他聽有關部門的彙報，考慮到係主任一級人員太多，隻安排會見各學院的院長及相關學科主任，每天見兩三位，每位談半個鍾頭。
在聽了幾撥人的彙報後，艾森豪威爾把副校長找來，不耐煩地問他總共要聽多少人的彙報，回答說共有63位。
艾森豪威爾大驚：
“天啊，太多了!先生，你知道我從前做盟軍總司令，那是人類有史以來最龐大的一支軍隊，而我隻需接見三位直接指揮的將軍，他們的手廈我完全不用過問，更不用接見。想不到，做一個大學的校長，一次彙報就要接見這麼多的人。他們談的，我大部分不懂得，又不能不細心地聽他們說下去，這實在是在浪費他們寶貴的時間，對學校也沒有好處。你訂的那張日程表，是不是可以取消了呢?”
約翰·丹佛進一步強調，管理者的職責是引領而非運營，要想讓部屬能夠獨擋一麵，就要放權。而且，放權是最好的集權方式，隻有放權才能擁有更大的權力。
?踩到巨人的肩上去
約翰·丹佛常說，一個人力量有多大，不在於他能舉起多重的石頭，而在於他能獲得多少人的幫助。台灣巨富陳永泰也說過：“聰明人都是通過別人的力量，去達成自己的目標。”而美國鋼鐵大王卡內基則在自己的墓誌銘上寫道：“長眠於此地的人，懂得在他的事業過程中用比他自己更優秀的人。”
約翰·丹佛認為自己有一種特長，那就是善於觀察別人，並能夠吸引一批才識過人的良朋好友來幫忙、合作，從而激發共同的力量。這是約翰·丹佛取得成功最寶貴的經驗。
任何人如果想成為一個團隊領袖，或者在某項事業上獲得巨大的成功，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別出他人的優點，並在自己的事業道路上利用他們的這些優點。
約翰·丹佛曾在公開的場合說：他的成功得益於鑒別人才的眼力。這種眼力使得他能把每一個職員都安排到恰當的位置上，並且從來沒有出過差錯。不僅如此，他還努力使員工們知道他們所擔任的位置對於整個事業的重大意義，這樣一來，這些員工無需人的監督，就能把事情辦得有條有理、十分妥當。
但是，鑒別人才的眼力並非人人都有。許多經營大事業失敗的人都是因為他們缺乏識人才的眼力，他們常常把工作分派給不恰當的人去做。他們本身盡管工作非常努力，但他們常常對能力平庸的人委以重任，卻反而冷落了那些有真才實學的人，使他們埋沒在角落裏。
其實，他們一點都不明白，一個所謂的幹才，並不是能把每件事情幹得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方麵做得特別出色的人。比如說，對於一個會寫文章的人，他們便認為是一個幹才，認為他管理起人來也一定不差。但事實上，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章是毫無關係的。他必須在分配資源、製定計劃、安排工作、組織控製等方麵有專門的技能，但這些技能並不是一個善寫文章的人就一定具備的。
世上成千上萬的經商失敗者，都壞在他們把許多不適宜雇員做的工作加在雇員的肩上去，再也不去管他們是否能夠勝任，是否感到愉快。
一個善於用人、善於安排工作的人就會在管理上少出許多麻煩。他對於每個雇員的特長都了解得很清楚，也盡力做到把他們安排在最恰當的位置上。但那些不善於管理的人卻往往忽視這種重要的方麵，而總是考慮管理上一些雞毛蒜皮的小事，這樣的人當然要失敗。
如果你所挑選的人才與你的才能相當，那麼你就好像用了兩個人一樣。如果你所挑選的人才，盡管職位在你之下，但才能卻要超過你，這說明你是一個相當出色的領導者。
一個人是唱不了大合唱的，必須借人而成。由此可見，善於借助他人的智慧和才能來成就自己的事業，是至關重要的，忽略這一點，你就隻能演獨角戲。
?把工作安排給最恰當的人
約翰·丹佛先生強調，很多精明能幹的總經理、大主管在辦公室的時間很少，他們常常在外旅行或出去打球。但他們公司的業務絲毫沒有受到不利的影響，公司的業務仍然像時鍾的發條機製一樣有條不紊地進行著。那麼，他們如何能做到這樣省心呢?秘訣隻有一條：他們善於把恰當的工作分配給最恰當的人。
鬆下幸之助聲譽蓋世，被日本政府授予“上升的太陽”稱號，商界更是把他稱為“經營之神”。這樣一個事業大成者，在旁人眼中一定是一個每天忙得不可開交的人。但事實並非如此，他一直活得很輕鬆，甚至有點“無所事事”。我們不妨來看看鬆下充滿智慧的一生：
1918年，鬆下向妻子和內弟籌集了約50美元的資本，租了一間很小的房子，掛出了鬆下電器製作所的牌子，資本很小，可來之不易，其中有老婆賣掉僅有的和服的錢。鬆下經過認真思考，決定生產一種雙向插頭。對今天的人們說，這小玩意不值一提，可對當時並不富裕的日本家庭，它既省錢，又方便，於是銷路直線上升。
這位20歲剛出頭的青年嚐到了第一次發明、第一次成功的甜頭，決定按這個路子繼續走下去。幾年後，鬆下推出的電池式自行車燈，壽命比同類產品長10倍；他生產的電熨鬥、灶具、電爐，質量不比別人的差，售價卻低30％，因而這些產品占據了全國市場的50％以上。1935年正式成立鬆下電器產業公司後，它的業績蒸蒸日上。
鬆下幸之助沒有學過經營學，不懂得在當時被吹得天上有、地下無的美國企業管理方式，但他十分善於在實踐中總結經驗。他有一套隨機應變、化險為夷的辦法。在一次日本的經濟大衰退中，鬆下和別的同行一樣，工廠半開工，產品大量積壓。別的公司減薪、裁員，他卻沒有。他決定利用工人們的智慧，以及他們對自己產品熟悉的特長，讓半開工的工人參加銷售產品。不到兩個月，積壓的產品銷售一空。由於銷得快，客戶以為他的產品最好，於是，訂單不斷飛來，工廠又開全工。公司高興，工人也滿意。
1951年，鬆下首次出訪美國和歐洲，決心向海外發展。次年他與荷蘭飛利浦公司合作，取得了生產電視顯像管的技術，同時開始生產電冰箱、洗衣機等新產品，奠定了家電王國的基石。兩年後，他在美國設辦事處，建立鬆下中央研究室。接著，在紐約、芝加哥先後開辦了兩家子公司，逐步占領美國市場。20世紀70年代初，這個靠50美元、3個員工起家的公司的股票，正式在紐約和歐洲的6個主要股票市場上市。
1961年，鬆下67歲，但身體很好，精力旺盛，他卻把社長職位讓給了自己培養多年的女婿鬆下正治，自任會長。1977年，他又看上了名不見經傳的普通董事山下俊彥，要他當社長。女婿按順序接任會長，他自己則不掛任何名義，退居幕後控製。
在去世前三年，他已92歲，又把具有戰略眼光的穀井昭雄提拔為社長。鬆下的順利發展史證明了鬆下幸之助的決定是完全正確的。著名的“山下革新”把鬆下公司從重點生產家用電器擴展為生產辦公室自動化設備和電子資訊領域。而為日本社會普遍稱道的“穀井革新”，則為“20世紀的鬆下家電王國”打下了堅實的基礎，鬆下幸之助在談到這個問題時，風趣、幽默而又不無驕傲地說：
“之所以能做到這一點，和我年老體弱有關。年輕力壯的人，可以像馬一樣幹活，但頂多發揮一個人的作用，我身體欠佳，隻能躺在那裏給別人出主意，結果倒發揮了更多的作用。同時，也給自己騰出更多思考和休息的時間。”
?把所有的資源都用上
“很多時候，並不是我們沒有能力做某些事，關鍵是我們沒有充分調動自己的現有資源。”約翰·丹佛說，“你自己解決不了的問題，對你的朋友或親人而言或許就是輕而易舉的，記住，他們也是你的資源和力量。”
下麵的這個故事正是這種思想的恰當體現。
星期六上午，一個小男孩在他的玩具沙箱裏玩耍。沙箱裏有他的一些玩具小汽車、敞篷貨車、塑料水桶和一把亮閃閃的塑料鏟子。在鬆軟的沙堆上修築公路和隧道時，他在沙箱的中部發現一塊巨大的岩石。
小家夥開始挖掘岩石周圍的沙子，企圖把它從泥沙中弄出去。他是個很小的小男孩，而岩石卻相當巨大。手腳並用，似乎沒有費太大的力氣，岩石便被他連推帶滾地弄到了沙箱的邊緣。不過，這時他才發現，他無法把岩石向上滾動、翻過沙箱邊牆。
小男孩下定決心，手推、肩擠、左搖右晃，一次又一次地向岩石發起衝擊，可是，每當他剛剛覺得取得了一些進展的時候，岩石便滑脫了，重新掉進沙箱。
小男孩氣得哼哼直叫，拚出吃奶的力氣猛推猛擠。但是，他得到的唯一回報便是岩石再次滾落回來，砸傷了他的手指。
最後，他傷心地哭了起來。這整個過程，男孩的父親從起居室的窗戶裏看得一清二楚。當淚珠滾過孩子的臉龐時，父親來到了跟前。
父親的話溫和而堅定：“兒子，你為什麼不用上所有的力量呢?”
垂頭喪氣的小男孩抽泣道：“但是我已經用盡全力了，爸爸，我已經盡力了!我用盡了我所有的力量!”
“不對，兒子，”父親親切地糾正道，“你並沒有用盡你所有的力量。你沒有請求我的幫助。”
父親彎下腰，抱起岩石，將岩石搬出了沙箱。
總而言之，當你陷入困境時，機智地用足你周圍的所有資源，定能衝出困境，做成你要做、別人做不到的事情。
?用比自己更出色的人
約翰·丹佛先生認為，一個公司的管理者，他的用人胸懷有多寬廣，公司的前景就會有多寬廣，這是大多數巨人公司與矮人公司的根本原因之所在。
奧格威以他敏銳的洞察力和對傳統宣傳觀念的抨擊照亮了整個廣告行業，成為現代廣告最具創造力的推動者。
奧格威創作的廣告無人能比，但他的管理才能特別是用人的才能也讓人津津樂道。其中流傳最廣的則是這樣一件事：
作為奧美廣告公司的創始人，奧格威在公司每進一位高層管理人員時，都要贈送給這位管理人員一件禮物——一套俄羅斯套娃。收到這種禮物的管理人員剛開始都不解其意：老總為什麼要送這個呢?
這組套娃是由好多個由大到小的木娃娃套在一起的，旋開外邊的大娃娃，發現裏邊還套著一個略小一點的；再旋開這個略小一點的，又發現裏麵還有一個更小點的；再打開……及至最後一個，裏邊有一張紙條，紙條上有這樣一行字：
“如果我們公司每個所重用的人都比我們矮，我們的公司就會變成小矮人公司；而如果每個所重用的人都比我們高，我們公司就會成為一個巨人公司。”署名是奧格威。
後來，正如大家今天所看到的，這家廣告公司成了他所希望的世界上最大，也是最受人尊敬的廣告公司之一，而奧格威則憑著自己出眾的管理才能與天才的廣告才華成為所有廣告人的完美典範。