“田老師，你說的對，成本確實不低，但是如果是人才，這點住宿費不算多，如果不是人才，這點損失公司應該可以承受，她們剛來，再觀察一段時間吧。而且公司發展到一定階段了，確實需要提高人員層次，改變競爭結構，田老師，鯰魚效應你應該懂。”
我沒有辦法向大家訴說我和樊慕樺在此事上的分歧，隻能想辦法去說服大家，特別是幾個主管。
當我向樊慕樺表達公司員工的反應和我擔心後，樊慕樺確拍手稱快。
“這樣才好，這三個人一來讓他們都緊張起來，有競爭意識，讓員工自己想誰的奶酪將會被動，咱們這樣即培養了自己的隊伍，又引進了競爭，一舉二得。”
“可是我擔心的是，這三個姑娘沒有政績，還享受特殊待遇，最後人心失衡，會發生不可預料的情況。”
“什麼情況？最差的就是人員離職。你以為她們三個不來，員工就不離職了嗎？”
“咱們公司的離職率一直很低，很多老員工都是跟著公司一起幹了三年以上上的，這在小微企業裏是不多的，咱們之所以發展快，很大一個原因是團隊穩定。一旦有人因此而離職，人力成本損失是小，工作一時半會會銜接不上，咱們大多業務都是互聯網銷售，有一定技術性，不是誰來馬上就可以上手工作的，這樣的人在中原地區並不好招。”
“所以咱們才要培養，培養後備隊。”
“可是這樣的培養未必能達到目的。”
“她們剛來，她們的整體素質比現有人員要高，隻是還沒有找到合適的平台，他們培養好了一定能成你得力的助手。”
我疑惑的看著樊慕樺，我不知道該怎樣才能說服他放棄這個注定失敗的人才培養試驗，再說下去，不僅沒有結果，兩人還會不歡而散，為了幾個新來的員工而影響股東的關係是一件劃不來的事，而我和樊慕樺對於公司目前的人員也確實都處於一種“懷疑推定”的狀態下。管理學大師麥格雷戈說：“在每個管理決策和管理行為的背後，都有一種人性與人性行為的假設”。我們在《加減》一書中指出，領導者的假設就是領導者在內心深處對成員的真實看法。“懷疑推定”的領導者喜歡做“越權丶越界”式管理，組織架構圖形同虛設，領導者自己製定製度，同時自己也在破壞製度。
但是製度是死的，人是活的，企業的領導者經常受內外幹擾而對團隊成員，作出不信任的假設，在這個假設下作出決定與行為，團隊中某些人員的職能被架空。如此這般，引起團隊成員的不滿，感到不受信任與受排斥；同時團隊成員也會看到老板的行為而對自己的前途失去信心，覺得他日也會麵臨同樣的待遇——團隊的離心力加強，凝聚力減低！
於是我再一次做出了讓步，我的默許和沒有原則的退讓造成了樊慕樺堂而 皇之的越界，這就是越界管理帶來的惡果，而越界造成的問題還遠遠不止於此！