不拘一格選人才
市場競爭日益激烈，許多企業在招聘人才的時候，非常注重個人素質的高低。
人才是公司最寶貴的財富，公司人才素質如何，直接關係到公司的興衰。那麼，在招聘錄用人才時，如何判斷人才的素質呢？
日本電產公司在1975年時還是一個默默無聞的小企業，當公司決定招收新職工時，竟沒有人應試。等到第二年，日本經濟蕭條，公司再次招聘時，應試的人倒是有了，但一流的人才都被大公司錄用走了，應試電產公司的都是三四流的人才。顯然，沿用大公司那一套考試錄用方法對本公司是不適用的。於是，公司總經理永守重信采用了以下一套特別錄用方法：
（1）說話聲音考試。讓前來應試的人朗讀、演講、打電話，根據他們聲音的大小、談話時的風度氣質、語言運用能力等來錄取。永守重信認為：說話聲音洪亮的人、自如表達自己思想的人、充滿自信的人，一定具有工作能力。
（2）用餐速度考試，他們通知已通過麵試的應試者參加下一輪考試，應試前不要吃午餐，公司將請各位吃午飯。考試時，公司擺出幾十份從飯店特意定做的夾生米飯，飯上麵是一些一看就沒有食欲的菜，幾位主考官先自己試吃一下，最快的5分鍾就吃完了。然後主考官宣布：“今天的考試是吃飯，10分鍾內吃完為及格。”考試結果，有的及格，有的不及格，最快的隻用了3分鍾。凡及格的，公司予以錄用。永守重信認為：吃飯快的人，說明身體健康，精力充沛，辦事效率高。
（3）打掃廁所考試。公司規定，新職工必須先掃一年廁所，而且打掃時不得用抹布或刷子，全部用雙手。那些不願幹或隨便應付的人將被淘汰。永守重信認為，打掃廁所可以看出一個人是不是表裏如一、踏踏實實。認真打掃廁所的人，往往工作細致，注重商品的內在質量。
正因為永守重信有這些獨特而有效的用人方法，日本電產公司得到迅速發展。1973年時公司隻不過是一個三人小作坊；10年後，公司的精密馬達已打入國際市場，並向著稱霸世界馬達市場的目標挺進。
正因為日本電產公司錄用了高素質的人才，才使得一個默默無聞的小企業，最終發展成為一個能夠向稱霸世界馬達市場目標進軍的大企業。
怎樣要求和評價人才？是重學曆還是重能力？是重業務還是重人品？這也是領導者如何用人的重要理念。
一名大學生應聘一家大公司。他認為：憑自己的學曆，不論到哪家公司任職都是滿有希望的。
當他來到公司，提到自己的學曆如何之高，高學曆同企業的管理水平是如何密不可分，等等。
當時的招聘人員顯得很不耐煩，順手抓起一張報紙看了起來。當他看到招聘人員如此這般的時候，隻好把沒有說完的“個人簡曆”停了下來，同招聘人員打一聲招呼，很不自然地邁出了招聘辦公室的門檻。他一連走了幾家公司，但如出一轍地以失敗告終。
當他又一次來到這家大公司的時候，卻意外地碰到了高中的一位同學，他向這個同學說明情況之後，這位同學說：“我們公司並不重視學曆，最重要的是你的實際工作經驗和德行。”一句話使他茅塞頓開。
當他再次進入這家公司應聘的時候，萬幸的是由於應聘的人員太多，招聘人員並沒有注意到曾經來過一次的他。這次，他一改上次的做法，同招聘人員打過招呼之後，隻是等著招聘人員提問。
招聘人員審視著他的臉，出乎意料地問：“你替父母擦過身子、洗過澡嗎？”
他很老實地回答：
“沒有。”
“那麼，你替父母捶過背嗎？”
他想了想：“有過，那是我在讀小學時，那次母親還給了我10塊錢。”在諸如此類交談中招聘人員隻是安慰他別灰心，會有希望的
他臨走時，招聘人員對他說：“明天這個時候，請你再來一次。不過有個條件，剛才你說從來沒替父母擦過身，明天來這裏之前，希望你一定要替父母擦一次，能做到嗎？”這是招聘人員的吩咐，因此他一口答應了下來。
他雖然是大學生，但家境貧寒。他剛出生不久父親便去世了，從此，母親靠給別人幫傭、洗衣拚命掙錢。他漸漸長大，讀書成績優秀，並且考進了名牌大學，學費雖然令人生畏，但母親毫無怨言，繼續幫傭供他上學，直到今日母親還在做傭人。他到家的時候，母親還沒回來，他想母親整天幫人家幹活，身體一定很疲勞，如果幫母親洗澡的話，肯定會緩解母親的疲勞情緒。
母親回來，當聽到他要為自己洗澡時，感到很奇怪：
“我整天幫傭，哪有不髒的時候，算了吧，況且我自己也能洗，何必需要你呢。”
於是他將必須替母親擦身的原委一說，母親很理解，便按他的要求坐進了澡盆，當母親脫掉內衣時，他發現母親身體骨瘦如柴，身上的肋骨一根根暴露出來。他被呈現在自己麵前的母親佝僂的身體驚呆了，不由得摟著母親潸然淚下。在讀書時，他心安理得地花母親如期送來的學費和生活費，現在他才知道，那些都是母親的血汗錢。
第二天他如約來到那家公司，對招聘人員說：“現在我才知道母親為我付出了多大的代價，使我明白了在學校裏沒有學過的道理，謝謝你。如果不是你，我還不知道母親為我付出了多少辛勞和汗水。我隻有一個親人——母親，我要照顧好母親，再不能讓她受苦了。”
招聘人員滿意地點點頭，說：“你明天可以到公司上班了。”
人們不難相信，像這樣重視人才品德的公司，一定會使自己的事業興旺起來。
正確看待主流與支流
“金無足赤，人無完人”，這是一句至理名言。凡為人都有自己的短處，也都會犯錯誤。名人才子也都如此。因此，作為一個領導者就不能要求自己的下屬完美無缺，即使一個人犯了錯誤，也要給他改正錯誤、繼續前進的機會。
英國哲學家弗朗西斯·培根，近代西歐哲學的開創者之一，唯物主義經驗論哲學派的創始人，被馬克思稱作“英國唯物主義和整個現代實驗科學的真正始祖。”
培根出生在倫敦的一個貴族家庭。他的父親是英國女王伊麗莎白的掌璽大臣，母親是一個頗有才學的加爾文派教徒。培根自幼受到了良好的教育，12歲時即進入劍橋大學的三一學院學習。
學習了一段時間以後，培根就對具有1500年曆史的知識體係提出了挑戰。他宣稱，劍橋的教授們把自己的學問建立在亞裏士多德哲學的基礎上是大錯特錯的。1576年，培根因不滿學校教學內容而中途輟學，作為英國駐法大使埃米阿斯·鮑萊爵士的隨員到法國工作。1579年，由於父親突然病故，培根回到英國。從此，他開始攻讀法律，21歲時進入一家律師事務所，當上了一名律師。
1584年，培根當選為國會議員，開始了他的政治生涯。後來培根結識了女王的寵臣、青年貴族埃塞克斯伯爵，並成了他的朋友和顧問。當埃塞克斯失寵、密謀政變被捕後，培根曾作為證人和密友在法庭上指控埃塞克斯有罪，埃塞克斯後被處死。因為這件事，培根遭到很多人的非議，被認為是出賣朋友的不義之人。
但是，詹姆士一世即位後，仍授予培根爵士爵位。1607年培根又被任命為副檢察長，1613年就任總檢察長，1618年成為大法官，同年被封為男爵。
在培根從政的時期，他積極從事理論著述的研究與寫作。1603年，他發表了《關於自然解釋的序言》、《關於自然的解釋》、《論時代勇敢的產兒》等文章。1604年，培根又出版了《論事物的本性》和《論人類的知識》。1605年，培根發表《論學術的進步》，這是以知識為其研究對象的一部著作，也是《偉大的複興》這部巨著中的第一部分。在該書中，培根論證了知識的巨大功用和價值，高度讚揚了科技文明，批判了無知無識的蒙昧主義，為日後提出名言“知識就是力量”奠定了思想基礎。這本書在歐洲學術史上占有重要的地位，它所闡發的科學分類及由此建立的科學知識體係的新結構，是近代科學分類的先導，在當時引起了廣泛的反響，對後世也有深遠的影響。
1620年培根被封為子爵，這是培根政治上最顯赫的時期。也就在這個時候，培根的重要代表作、著名的《偉大的複興》出版了。這是培根要複興科學、要對人類知識整個加以重新改造的一部未完成的巨著。他計劃分六個部分來闡述他的科學哲學，1605年的《論學術的進步》是第一部分，現在出版的《新工具》隻不過是第二部分。在《新工具》中培根批判了經院哲學所堅持的亞裏士多德那一套科學推理程序，提出了自己的實驗歸納方法論。培根所表達的基本思想對觀察和實驗具有重大意義，奠定了近代歸納學說的基礎，構成了自那時起科學家一直所采用的方法的核心。《新工具》堪稱近代最有影響的邏輯學、哲學著作之一。
就在培根仕途達到頂峰之後，1621年培根以受賄罪被彈劾。培根的政治生涯結束了，但他很快從消沉中振作起來，埋頭著書立說，先後出版了《論厄運》、《亨利七世》、《亨利八世》，並寫出了《大不列顛史》的大綱。1623年，培根把《論學術的進步》譯成了拉丁文，並進行了增改，把篇幅擴大為九卷本，書名定為《論學術的進展與價值》。
培根在科學方法上的另一個重大貢獻是，他最先倡導有組織地集體協作研究。在他最後一部著作《新大西島》中，虛構了一個有組織的科學研究機構，這是對未來科研機構的一個構想。
1626年，培根因支氣管炎在倫敦逝世，終年65歲。培根的去世並沒有影響他的哲學在曆史發展上所起的偉大的轉折作用，作為現代科學的指路人，他在哲學史上的地位是不可磨滅的。
“人非聖賢，孰能無過。”一個領導者不能因某人的過失而抹殺其長處，聰明的領導者應該分清一個人的主流和支流，罰其過而用其才。假如當年詹姆士一世因培根“出賣”過朋友就把他一棍子打死，那麼世界也許就失去了一位偉大的哲人。
虛懷若穀，得饒人處且饒人。這樣才能讓下屬理解領導者的大度與氣量，才能讓下屬服從你、愛戴你、擁護你。
發揮員工自我管理的優勢
如果你是個主管，你還記得當你成為主管時的感受嗎？你是否從此開始用不同的方式看問題了？過去你曾經抱怨的問題現在在你的眼中不同了，因為你要負責去解決它們。得到一個新的稱謂或職位，是改變人們思維模式的最快捷的方法。帶著新的思維模式，你的行為和態度也會發生重大轉變，這就是通常所說的“不在其位，不謀其政。”
作為企業的領導，怎樣調動下屬的積極性，讓他們“在其位，謀其政”呢？改變他們的角色、地位和職能，給他們一定的自主權，讓他們自己管理自己。這樣，就能開發其潛能，調動其工作熱情，使企業獲得長足的發展。
不少美國公司在改善企業經營管理的過程中認識到人的因素的重要性，采取“工人自我管理”形式，取得了一定的成績。
斯太利農產品公司的一家分廠曾試驗“自我管理”。具體做法是，根據生產、維修、質量管理等不同的業務要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16個小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產線上的問題，另一位組長負責培訓、召集討論會和作生產記錄。廠方隻製定總生產進度和要求，小組自行安排組內人員的工作。小組還有權決定組內招工和對組員的獎懲。該廠實行“自我管理”後生產率激增，成本低於其他工廠，曠工、辭職和停工率都降到1%以下，而生產設備的利用率則達到設計標準的115%。
狄俄蒙纖維製品公司有一個機構執行自我管理，取名“百人俱樂部”，其職權包括記錄工人的表現和對出勤率高、安全生產、有建樹的職工頒發獎金、獎品。這種方式運行一年，生產率提高了4%，上下級衝突減少了73%，還減少了事故，共為公司節約開支160萬美元，平均每個職工每年節省5萬多美元。
桑伯格製襪公司的改革更具有戲劇性。該公司1980年推出一套運動襪，一年之內銷售總額從前一年的80萬美元猛增到270萬美元，次年又跨過了500萬美元的大關。為了保持產品的聲譽，公司老板決定采取產量、質量到人，實行“自我管理”。工長雖然還負有記錄工人表現的任務，但何為優，何為劣，標準必須由“質量圈”來決定。一年後，公司產品一等品率達99%，大大超出了同行業水平，銷售額比上一年增長了50%。
這些公司之所以工作效益猛增，就是因為他們不是通過領導來管理工人，而是讓工人自己管理自己。當工人自己管理自己時，就不會有約束感，就能夠很好地與別人合作，不斷提高自己的素質和工作效率，從而也大大提高了企業的效益。
用經濟杠杆激發潛能
社會的進步、事業的發展，離不開各行各業的能手，千業百工，細枝末術，缺一不可。企業要搞好，就必須吸引並留住人才。而利用經濟杠杆激發員工的積極性和創造性，無疑是個不錯的選擇。
金錢並不是對人才唯一的評價，但卻是企業肯定人才勞動價值的直接手段。金錢本身並不重要，重要的是金錢在一定意義上代表一個企業及社會對一個人能力的評價。古人不是說“重賞之下必有勇夫”嗎？這句話不僅適用於軍事、政治，也適用於企業管理。企業是追求經濟效益的集團，招募和發掘人才也少不了經濟杠杆。
三九集團總經理趙新先對此深有體會。正當他的事業蒸蒸日上需要人手時，幾位得力幹將離開了，原因是三九的工資太低，沒有同責任、貢獻掛鉤。
趙新先開始反思：三九是軍隊企業，既然姓“軍”就得有軍隊的風格，要講艱苦奮鬥，講奉獻，講先公後私。但是三九是企業，是企業就得講利益驅動，不然就留不住人才。三九有的職工家屬去炒股票，輕而易舉就賺了個一二十萬，我們的幹部、員工為國家創造了幾千萬、幾個億，一年才幾千元收入，心裏當然不平衡。