·團隊作業和人員管理。在談到創業影響形式時，必然談到鼓勵創造力和革新，以及有計劃地冒險。簡單說來，創業經理人是通過鼓勵革新和有計劃的冒險行為來建立企業信心的，而不是對稍微差強人意的結果采取懲罰或批評的辦法。他們鼓勵別人指正他們自己所犯的錯誤，並鼓勵他們解決自己的問題，以此來建立起一種獨立、創業者式的思維方式。這並非意味著他們采用的是“把他們扔到狼群裏”式的鍛煉方式。而是讓他們的同事或其他經理人把他們當作在需要時容易接近並願意提供幫助的人，他們會提供必要的資源來幫助別人完成工作。如果形勢需要，他們會為了他們的同事和下屬投入戰鬥，即使他們明白他們不能總贏。能夠把團隊的其他成員或其他對公司有貢獻的人塑造成英雄，讓別人成為閃光燈會聚的焦點，而非自己，這種能力是另一項十分關鍵的技巧。
信任是把一個組織或各種關係融合為一體的粘合劑，建立信任是一種十分關鍵的能力。人們認為最有成效的經理人是值得信任的；他們的所作所為都讓人產生信任感。他們是如何做到這樣的呢？首先，他們很坦率：他們說要做什麼，就會去做什麼。他們不在公司中傳播謠言。他們把自己的思想公之於眾並且迅速給予回應，而不是對每個用詞都小心翼翼、惟恐出錯。而且大家公認他們誠實而直率。同樣，很容易想像得出這些創業經理人為自己所建立起的業績記錄和聲譽。他們為獲取結果而努力的行動和思維方式頗負聲譽，因為他們知道管理一家快速成長型公司的任務通常在個人的直接控製鏈之外。他們以富有創造力的問題解決者著稱，具有在多種觀點和需求中求得融合和平衡的竅門。他們有計劃的冒險行為常常成功，很少失敗。他們在開發人力資本（即他們以自己為榜樣，像良師益友那樣給予指導來培養其他得力的成長型經理人）方麵同樣享有很高的聲譽。
2．危機和症狀的管理
一些關鍵變量的變化決定著階段之間轉變的難易程度。因此我們歸納一下公司在成長中可能會遇到的主要管理難題和過渡期的轉變情況。公司的核心管理模式受到雇員人數的影響，而後者又與企業的銷售額有關。
當銷售額達到300萬美元左右而雇員總數約為30人時，企業核心管理模式還無法充分發揮作用，隻能算是簡單的工作。銷售收入在300到1000萬美元、而雇員人數處於30至70人時，核心管理模式才能稱得上是真正的管理。而在銷售收超過1000萬美元、雇員人數超過75名時，企業的核心管理模式就上升到了對管理人員的管理了。當然上述營業收入和雇員人數僅是大致歸納的數字。相對而言，人數的多少更能顯示管理工作的複雜程度，並且體現了一定的難度水平而不僅僅是一個精確的數字。圖表9說明了公司銷售收入按雇員人數平均後其數值的變化有多大。一個典型的例子是在1992年時，當大多數知名企業取得了12．5千萬到17．5千萬美元的銷售收入時，銳步公司卻取得了67．1千萬美元的銷售收入，這比Sonesta國際飯店所取得的1．97千萬美元銷售收入高出近35倍（這是由於銳步公司將很大一部分的鞋類生產都轉包出去了，從而使其所擁有的雇員數量相對較少）。上麵這些數據可以作為變化上下限的參考數，其範圍會隨著通貨膨脹和競爭態勢的變化而不斷變化。
隨著企業規模的逐漸擴大，其核心管理模式會由簡單的工作發展至對管理人員和管理活動。這是所有企業的創業者們都將麵對的關鍵問題。
在一個企業成長的各個階段，總會麵臨一些危機或是障礙。對於創業企業各個階段的基本驅動力而言，都存在著若幹顯示危機是否迫在眉睫的信號。表格盡管已經相當長了，其中所列示的內容僅僅是最為普遍的，而新建的風險企業可以預見並實際發現的危機征兆還遠遠不止這些。毫無疑問，這些信號並不表示每個企業在各階段都必定會發生相應的危機，然而信號一旦產生，嚴峻的困境也就不遠了。
圖表9
危機與症狀：創立之前的階段（之前3年到之前1年）企業家：
·注意的焦點。企業創建人是一個致力於建造和發展的真正的企業家，還是僅僅是個發明家、業餘的技術愛好者等等？
·銷售。創業團隊是否具備企業經營所必需的銷售和結算技能，並按時製定出企業計劃？
·管理。創業團隊是否具備必要的管理技能和相關經驗，以及是否在個別領域（例如在財務或者技術領域）不能勝任？
·所有權。創業團隊的各成員是否在產權界定上達成關鍵性決定，並作出相應的承諾？
商機：
·注意的焦點。企業的經營是否真正以用戶、顧客和市場（需求）為導向，還是受創造欲的驅動？
·顧客。是否確認了每位顧客的姓名、地址、電話號碼以及購買力水平，或者業務是否僅僅停留在設想階段？
·供應。取得供應材料、零部件的成本、毛利和交付周期，以及關鍵人員是否知道？
·戰略。進入計劃是毫無目的的，還是有合適的定位和目標？
資源：
·資源。是否已確認了所需的資本來源？
·現金。企業的創辦人是否已經耗盡了現金和自有資源？