即使生產資料很簡單，都可以自己動手製作，因此不需要很多資金，但銷售通路一定會遇到兩個方麵的挑戰。一個挑戰是由於沒有現成的通路，得一家一家、一地一地、一個城市一個城市地建立銷售網絡，就不可能把產品一次成批量大規模發出，自然不能大規模批量生產。白手創業，哪有那麼多資金?即使有，貨發不出去，積壓之下就有風險。第二個挑戰是消費者的態度。由於是全新產品，從上市到被消費者普遍接受，有一個漫長的過程，消費者可能喜歡它，也可能拒絕它，即使做了大量的市場調查也不例外。消費者可能立刻表現出他們的熱情，也可能姍姍來遲，直到做了大量的廣告宣傳，而你卻可能支撐不到那一天了。
另外一個風險在於，要準確界定全新產品的消費群體，並不一件容易的事。郭廣昌以3．8萬元創業，開始做彩色火焰蠟燭、咕咚健身糖、嬰兒尿濕報警器，三個都是全新產品，都不成功。3M公司開發的利貼便條，直到產品上市一年後，才準確地界定了消費對象。soNY公司在生產隨身聽時，並不清楚誰是它的忠實消費者，是帶著“誰會要那玩意兒”的疑問進行的。如果不是3M與sONY的強大實力，新產品能不能成功，還要畫一個問號。2001年的網絡熱潮是一個見證。最後堅持下來的幾大網站，如果不是大量的風險資本的投入，都可能遭遇死亡的命運。
好產品並不保證一定能賺錢，100個新產品隻有20個能帶來商業利潤。
商業發展史證明，早期的技術開拓者很有可能堅持到最後的勝利。VCD新燕就不說了，最早的電子製表軟件是VisiCalc，今天它在哪裏呢?甚至大家連名字都沒聽過。它被Lotusl-2-3取代，後者又被Excel取代，Excel今天正在廣泛使用。同樣，第一代筆記本是奧斯本電腦，已不存在。第二或者第三、第四個追隨者常常成為新行業的勝利者。這樣的名單有好長一串。IBM不是電腦的最早生產者，波音公司不是最早的飛機製造商，收音機也不是SONY發明的……然而，不重視創新又恰恰是錯誤的，甚至是致命的。
如果你選擇了全新產品，一定要謹慎對待你的風險。盡量縮減開支是一個辦法。同時要考慮創業構想是簡單還是複雜?如果不簡單，那你不宜用區區幾萬元資金來創業，而要尋找投資人。
7．有意識地培養自己的商業行動力
既然決定以商業立身，就要培養專業化的商業行動力。好想法加上卓越的商業思想和高超的商業行動力，才能賺到大錢。那些死抱著“好項目決定一切”的人，就像那些相信惟有“開寶馬奔馳才能安全駕駛”的人，最好離他們遠點。缺乏商業思想和商業行動力，項目再好，乜未必能賺到錢。
IBM(國際商用機器公司)在今天被稱作“藍色巨人”，它剛剛成立的時候，是個什麼樣子呢?穿孔卡片，學計算機的人大概都知道它，是數據存儲和恢複的世界標準，已經存在相當長的時間。120年前，一個叫赫爾曼·霍勒瑞斯的人，設法改進了穿孔卡片，用在1890年美國人口普查上。之後，他製作出一套設備，可以製作表格，管理和處理數據，並申請了專利。他是一個好的設計者，卻不是一個好的商人，盡管努力工作，他的公司——製表機器公司——還是衰落了。
一個推銷員拯救了’他的公司，推銷員名叫托馬斯·沃森，在國家現金自動記錄器公司工作。他是個果敢的中年人，他把公司改名為：國際商用機器公司(IBM)，並組織了一批精明的推銷員，停止出售製表機，改為出租製表機。使用者對技術支持的依賴和完善的售後服務強化了銷售關係，很快他就控製了市場。這個戰略確實英明，到1930年時，大多數辦公室使用著IBM的設備。
衣阿華州立大學的年輕教授阿塔納索夫，是他發明了電子計算機的實物模型。他是一個有創造性的工程師，充滿了激情和英明遠見，他一生獲得的專利超過100件。但是，他不具備商業能力，不是一名優秀的商人。當他在為自己的計算機器申請5000美元的發展經費時(同時，他在大量查找資料，想知道此前有沒有人做過或者考慮過電子計算；事實上，他越查越興奮，因為沒有找到任何證據表明有人考慮過電子計算，更別說動手做了)，壓根沒有想到要借助商業資本——如果那樣的話，計算機器也許會早出現幾年，他本人也可能因此腰纏萬貫。
美國對日本宣戰之後，他把熱情轉移到戰爭中去了。因為始終沒有明白計算機有多大前途，計算設備堆在大樓裏，布滿灰塵，沒人過問。於是，一個叫毛赫利的人剽竊了他的勞動果實。
軍事需要催生了電子計算機器。1941年，軍隊征用了摩爾學院的分析機，以計算槍炮的射程。數據計算工作極其龐大，除了分析機，還征用了幾百名女大學生做“手工計算機器”。但是，進度還是太慢。負責該項工作的陸軍中尉是赫爾曼·戈德斯汀，一位數學博士，他幾乎於絕望了。無意之中，他從一個學生那裏聽到，某個老師有電子計算機器的想法，速度可以快1000倍。陸軍中尉立即去尋找那位老師。