問題員工帶來的損失，一些能夠準確估計，而另一些則隻能算個大概。但是若你把所有這些確定的和估算的損失加在一起，你會如一家公司一樣做出這麼個結論：那一小撮問題員工所開支的費用相當於支付薪水總額的25%！也就是說，一家公司中估計頑固不化的問題員工占到總人數和直接工資的約3%，但若把這3%的人產生的所有開支加起來，這個總和相當於公司全部工資支出的25%。換言之，這些家夥給公司所帶來的花費已超出他們人數所占的比例。因此，任何管理層都得捫心自問的一個棘手的基本問題是：你能負擔得起這些人嗎？你能繼續容忍這些家夥給你的公司平添財務累贅和麻煩嗎？
（十四）水桶思維：發現短板，采取適當措施
“木桶理論”，就是“短板效應”。一個團隊就是完整的木桶，由一塊塊的木板組成，要是其中有一塊木板較短，就會影響到整個木桶的儲水能力。可想而知，在一個團隊中，要是有一個成員能力不足，就會影響到整個團隊的表現。發現了短板，就應該立刻采取措施，或是幫助弱勢員工改正他的錯誤，大力培養他的能力，或者再更換一塊木板，這個團隊才不至於全體淪陷。
“水桶定律”與“酒與汙水定律”不同，後者討論的是組織中的破壞力量，“最短的木板”卻是組織中有用的一部分，隻不過比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋果扔掉。強弱隻是相對而言的，無法消除，問題在於你容忍這種弱點到什麼程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。
最長的怎麼反而不如最短的呢？確實！木桶盛水的多少，起決定性作用的不是那塊最長的木板，而是那塊最短的木板。因為長的板子再長也沒有用，水的界麵是與最短的木板平齊的。決定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板，而是其中最短的木板！這似乎與常規思維格格不入，然而卻被證明為正確的論斷。
一隻水桶能裝多少水，完全取決於它最短的那塊木板。任何一個組織，可能麵臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。因為，最短的木板在對最長的木板起著限製和製約作用，決定了這個團隊的戰鬥力，影響了這個團隊的綜合實力。也就是說，要想方設法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發揮團隊作用，充分體現團隊精神。
“木桶理論”可以啟發我們思考許多問題，比如企業團隊精神建設的重要性。在一個團隊裏，決定這個團隊戰鬥力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落後者。
某公司的一個員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，另一家公司需要從這個公司借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。總經理深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工為有了一個施展自己拳腳的機會而高興。去之前，總經理隻對那位員工簡單交代了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，那個公司打來電話說：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”總經理著實鬆了一口氣。因此，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。這位員工回來後對公司的發展做出了不小的貢獻。
這個例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
“木桶定律”還有三個推論：
其一，隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；如果這個木桶裏有一塊木板不夠高，木桶裏的水就不可能是滿的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多、浪費越大。