馮某為人熱情大方，很善於與各種各樣的人打交道，在調到一個新單位後，他首先想到的是如何贏得領導的好感和賞識。在做了一番調查後，他得知領導為人保守就毅然舍棄了長發、牛仔等時髦裝束，而以循規蹈距的形象出現在領導麵前。
在初步贏得領導的好感後，馮某就想發揮自己熱情、樂於助人、慷慨大方的優點，主動與領導交往，建立友誼。不料，領導為人孤僻多疑，喜歡獨處，對馮某的熱情頗不習慣。馮某碰了幾次壁後，就決心改變策略，去順應領導的性格特點，不再經常圍著領導轉。
後來，馮某發現領導有一個最大的愛好——打乒乓球，於是他就苦練了一段時間的球藝，然後頻頻在領導常去的一家俱樂部露麵，並每次都是和領導在一起對陣、切磋球藝。此舉果然奏效，在球來球往中領導漸漸放鬆了心理防衛，與馮某成為朋友。
經過一番交往，領導了解了馮某身上的優點和才幹，在工作中開始對他予以重用。馮某投其所好、出色地把自己推銷給領導，從而贏得了事業上的成功。
由此可見，投其所好、曲意逢迎不僅是一種進階的手段，更是一門高超的處世藝術。
當然，我們並不主張人們整天去揣摩領導、上司的意圖，圍著上司轉，處處溜須拍馬。但隻要你仔細觀察，便不難發現，現實生活中，“上司說你行，你就行，不行也行”的現象太多，人們必須學會：“知上，識下”，盡量不要“哪壺不開提哪壺”，才能避免“說不行，就不行，行也不行”的難堪。
“假糊塗”與“真糊塗”
並不是所有的上司都精明能幹，生活中你也會遇到一些“糊塗”的上司，但他可以糊塗，你卻不能糊塗。相反，必要時不妨針對其特點，以“假糊塗”來應付他的“真糊塗”。
（1）健忘型上司
有的上司很健忘，明明在前一天講過某一件事，可兩三天後，他卻說根本沒講過，或者說在前兩天講的話根本不是這個意思。可再過兩三天，他又會說是另一個意思，搞得顛三倒四的，也常常丟三拉四。
對於這樣的上司，應付的方法是：當他在講述某個事件或表明某種觀點時，下屬可裝作不懂，故意多問他幾遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起討論來加深上司的印象。在最後，還可以對上司的陳述進行概括，用簡短的語言重複給上司聽，讓他也牢牢記住。
有的上司，明明你在上午把某個材料送給他了，下午他會一本正經地說根本沒拿，重新向你要。
對這樣的上司，最好的辦法是，送材料時不要一放就走，或托人轉送，可適當延長接觸時間，也可對材料做些具體解釋，如有旁人，要讓他們也知道有這樣一個材料，以擴大影響，增加旁證。如是重要材料，可要求上司簽字，盡量不要托人轉送。若必須轉送，可在送前或送後再打個電話給上司加以說明。
如果你是秘書，接到上級的文件或書麵通知，要你們上司參加會議或活動等，就要把通知直接給他，並把有關時間、地點、所帶物品等要素用筆劃出來，或者把它寫在上司的台曆上。假如是電話通知，可把具體內容轉寫成書麵通知，直接送交上司，如人不在，可放在辦公桌上，但事後見麵時要重複一下。
（2）模糊型上司
有的上司在布置工作任務時含含糊糊、籠籠統統，從來沒有明確具體的要求；既可解釋成這樣，又可理解成那樣；有的前後互相抵觸，下屬很難把握和實施。一旦你去做了，他就會責怪，說他的要求不是這樣，反而是你弄錯了。
對於經常有這種行為的上司，在接受任務時，一定要詳細詢問其具體要求，特別在完成時間、人員落實、質量標準、資金數量等方麵盡可能明確些，並一一記錄在案，讓上司核準後再去動手。
你去請示某項工作，要求得到具體指示或明確答複，可有的上司卻“嗯嗯啊啊”一通之後，沒有明朗的態度，有的隻是說“知道了”，有的則是說“你看著辦”。有時，請示或彙報的事具有相互排斥性，即要麼行要麼不行，有的上司卻也沒有明確的表示。
為了避免日後不必要的麻煩，做下屬的可反複說明旨意，並想方設法誘導其有一個明確的判斷。
必要時，可采用提供語言前提的方法，如：“您的意思”讓上司續接，或者用猜測性判斷讓上司回答，如：“您的意思是不是×××”？當上司有了一個比較明確的判斷之後，立即重複幾遍加以強化，也可進一步延伸，假如是這樣，那就會如何等等。
（3）馬虎型上司
有的上司做事很馬虎，常常做些啼笑皆非的事，弄得下屬無所適從。如對上級文件不仔細研讀，對上級召開的會議不認真參加，在沒有完全理解基本精神的前提下就發表意見，提出看法，或公開傳達。
某公司的馬經理和秘書去參加房改工作會議。開會時，馬經理不是說說笑笑，就是進進出出，很不認真。回本公司傳達時，他隻照本宣科。當職工提出具體問題時，他語塞了，無法解說清楚，有些地方自己也沒理解。