第二天的工作仍然與第一天相同，肖樂一整晚又回憶起了很多可以用在裏麵的東西，他一大早就迫不及待地趕了過去，但他並不是第一個，左安安早已經在會議室裏做準備了。
“這麼早？”肖樂有些詫異。如果沒有精氣散的幫助，他應該還在床上掙紮。
但昨晚他離開時他們都還在繼續工作，她所消耗的精力一定比他多得多，她為什麼這麼拚？
他一邊胡亂猜想著，一邊在白板上把自己要說的第一個構想的要點寫下來。
人們陸陸續續到來，肖樂開始向他們講述自己的想法：脫胎於前世記憶中京西商城的經營模式，但又根據花卉采銷的特色進行了簡化。
“……簡單來說，我們在南鬥目前種植的花卉品種中選擇銷量最大、產量和品質最穩定的品種，根據市場需求細分出幾個檔次，每天淩晨從南鬥啟運。價格由當天南鬥交易中心的鮮花平均成交價格加運費確定，每座城市中的花店和批發市場可以通過電話了解我們的價格，確定訂單，而我們在各個城市的物流網點則按照訂單把不同品種、規格、檔次的鮮花確保於當天中午之前送貨上門，現場收取費用。物流方麵直接與空港物流和鐵運物流簽訂長期合作合同降低成本……”
這在後世來看簡直就是爛大街的做法，許多地方的餐館甚至連米飯都不自己煮而是由一家配送中心每天配送，因為那樣做成本更低而且品質穩定。
但在九八年，這樣的做法可以說是一個創舉。
左安安和她的部下們麵麵相覷，類似的做法並不是沒有，美國的電話購物已經進行了幾十年，有著相當豐富的實踐經驗，國內的電話購物也有了將近十年的曆史。但像肖樂所說的這種運營方式，卻還沒有聽人采用過。
有人馬上反對了起來：“鮮花和書籍、電器產品這些東西不同，書籍電器這些產品即使有庫存也不會造成損耗，頂多就是占用資金。但鮮花時間一長價值就急劇下降，這樣做的風險太大了。”
“這就需要對於市場有一個準確的預估。”肖樂答道。“一開始的時候會有大量的損耗，但市場占有率越高，對於每座城市每天的需求量就會越準確。我們不需要一開始就鋪很多個城市，也許隻選擇像燕京、江海、五羊城、蓉城和長安這樣的大城市，大力向花店推廣這種從生產場地到店鋪的直銷模式，扣除一些特定的時間點比如說情人節之類的，花店的需求量應該是基本穩定的，我覺得進行準確的預估並不是很困難的事情。即使有一定的超量，在南鬥的價格優勢下也不會造成利潤太大的流失。再說了，我們還可以建設冷庫。”
“這樣做成本太高了。”有人搖了搖頭，南鬥的價格優勢大家都已經取得了共識，在這種集約化、工業化的生產麵前，任何小規模的苗圃和花農都沒有競爭力，但他關注的是管理成本。“就算一開始隻在你所說的這幾個大城市鋪點，每座城市都需要建立相應的物流中心，建立配送團隊，也許還需要建設冷庫。管理人員、倉管人員、物流人員、車輛，這些費用會把南鬥的價格優勢抵消。”
“真的是這樣嗎？”肖樂搖了搖頭，後世阿狸網、京西商城的成功早已經證明了這種B2B模式的先進性，但現在他還需要用事實和數據來說服他們。
他拿出筆，開始在白板上計算成本。
人工、倉儲、物流、管理成本以及損耗，肖樂以大家都最熟悉的江海的物價來證明自己的觀點，計算結果讓他有些失望，有贏利，但並沒有大到足以抵消由此帶來的管理方麵的困難和風險。
或許像蓉城、長安這樣物價偏低的地方成本會低一些，但這些地方花卉的售價同樣提不上去。
正當他決定找出問題在什麼地方時，左安安指了出來：“你忘了把物流方麵降低的成本算進去。”
一枝玫瑰在南鬥花田大批量采購的成本大約是八分到一角四，而在江海的最終銷售價格是五元到二十元不等，其中絕大部分成本發生在運輸途中，隻要能夠在運費上降低百分之十，帶來的利潤將是驚人的。而這種運作模式下，不論是現地運輸還是空運、鐵運，都可以簽訂長期合同，運費降低是必然的，幅度很可能遠遠不止百分之十。
“肖樂提出的這種做法，至少減少了兩個中間環節：南鬥的批發商和江海的批發商，而且采用批量運輸成本也會比那些分銷商低得多，其中的利潤是顯而易見的，前期投入完全可以承受。唯一的問題是，我們必須讓商鋪適應這種采購模式。”她一邊思考一邊說道。
“拿起電話就能訂貨，隻要品質有保證，我想沒有哪個老板非要自己又苦又累的去批發市場進貨。”有人開玩笑地說道。
可行嗎？
每個人都在思考這個問題，思路說穿了其實很簡單，一點兒也不稀奇，但為什麼他們之前沒有想到？