徐世六提出了“以經濟效益為中心，市場營銷為導向，目標管理為龍頭，崗位管理為軸心，科技創新為動力，管理創新為突破口”的改革發展思路，明確提出了“確保國家需要，促進模擬集成電路技術上台階；發展民品，開創效益新局麵；深化改革，建立高科技企業機製”的奮鬥目標；從製度建設、分配機製、治理結構、人才隊伍建設、經營管理以及重大經濟支撐項目等方麵進行了總體設計，推出了一係列的改革舉措：2001年實施精簡機構和人員方案；2002年在全所開展定崗、定員、定職責的“三定”工作；2003年全麵推行了以崗位管理為軸心的全員聘用製改革，初步實現了崗位及人員的優化配置；2004年全麵開展製度規範化建設；2005年深入開展崗位評估，建立了以崗位薪酬製為基礎的報酬體係；2006年出台了《經營目標責任製管理辦法》，推行主任設計師、主任工藝師製度，開展優秀青年技術人才評選；2007年推出了“實施事業部製，做強做大24所”組織架構優化工程；2008年著力推進“模擬集成電路研發基地建設”並得到國家認可等等。通過全麵深化改革與實踐，創新性地建立起了“四個機製”，即以崗位管理為軸心的契約化管理機製；以崗位目標為導向的績效考評機製；以崗位價值為基礎的動態分配激勵機製；以素質提升為目標的多層次人才培養機製。係列改革措施的推行，使24所經濟在2000年即徐世六出任24所所長當年就一舉扭虧為盈，並從此一路攀升，2008年全所總收入是1999年的近10倍，改革取得了重大的成就，改革成果榮獲了國防科技工業“企業管理創新成果”二等獎。24所的職工們感激他們的徐所長。2000年，職工們親自為徐所長戴上大紅花，敲鑼打鼓送他去北京參加全國勞模和全國先進工作者表彰大會。徐世六載譽歸來，帶給24所驕傲與自豪的同時，更向大家展示了他崇高的情懷和人格魅力：他將國務院頒發的5000元獎金，悉數捐贈給所裏精神文明指導委員會辦公室。他說：“榮譽是大家的，24所的發展全所職工都作出了貢獻，因此，這獎金是大家的。”
麵對陰晴不定的市場變化，徐世六在24所強調了兩個“力”：創造力和競爭力。他認為，企業領導人既要有追求成功的激情，更要有指揮企業整體運動的能力，“就如駕駛汽車的司機一樣，把握好方向盤使汽車的各部位有效運轉才能達到預定的目標”。所以，徐世六不斷實踐著他的“動態企業管理方式”：員工要根據崗位動，管理層要根據員工動，企業要跟隨市場動，人員、戰略、運營三個核心流程的緊密聯結，把總體目標分解到各個部門，把壓力傳遞到每個員工身上，使企業與員工共同發展，“這樣才能在真正意義上建立起一個現代科研院所，促進微電子技術發展、產品開發和推廣應用，使科研院所始終走在科學技術發展的潮流浪尖上”。
“正是因為巨大的生存壓力，迫使我們這個1000多人的集體不得不走出吃大鍋飯的日子。”徐世六對自己要做什麼很清楚，他要讓企業走在市場的前麵，科研人員的開發研究走在技術的前麵，讓企業的各個組成部分充分運動起來，在運動中煥發生機與活力。
人才
“國以人興，業以才立”。徐世六非常重視人才、愛惜人才。他認為，影響24所改革與發展的關鍵性問題是人才問題，人才是立所之本、發展之源，加快科學技術的創新和跨越，離不開人才，隻有有了用科學發展的思想武裝的人才，才能實現24所的可持續發展。他把吸引、集聚人才作為頭等大事，督促機關部門，想方設法培養人才，以大項目為事業基礎，請Willy Sansen、Harold Gamble、Franco Maloberti等國際知名教授來24所講學，請國內外一流的專家當導師來帶技術團隊，促進人才的快速成長。
麵對複雜多變的人才市場變化，他提出了“以促進員工全麵發展為己任，創新管理、德行實踐”的管理格言，通過不斷思考和探索，創造了建立動態管理機製的企業管理方式。他通過管理、技術和技能三支隊伍的職業通道規劃，對管理：推行中層幹部的滾動目標責任製，年薪與目標掛鉤；對業務管理按照高級主管、業務主管等六崗、22級薪檔製，寬帶薪酬設計，實現管理崗位動態激勵；對技術幹部：實施主任、副主任工程師等六崗、23級薪檔製，寬帶薪酬設計，動態激勵技術人才，培養技術帶頭人，打造行業領軍人才；對技能人才：著重培養技師隊伍和高級技工隊伍。他著力推行高效、精幹、扁平的組織結構，打破了幹部職務終身製，形成了技術、管理幹部能進能出、能上能下，待遇能高能低的激勵與退出機製；以崗位管理為軸心的全員聘用製的推行，建立起了新型的契約化管理模式；建立了以崗定薪，崗變薪變，崗薪隨企業效益浮動，收入與業績掛鉤的寬帶薪酬體係，並在技術管理骨幹中推行年薪製。較好地體現了人才資本的技術、管理等生產要素參與分配的原則，人才的吸引和穩定得到保障。