第12章第8節設計品牌發展戰略
大師如是說：對於很多亞洲企業而言，建立品牌並非當務之急。亞洲企業更多地在執行該地區進出口業務的過程中扮演分銷角色。意識形態的原因導致中國、越南這樣的國家長期忽略品牌建設。
——科特勒《營銷管理》
正如科特勒所言，在西方品牌發展戰略已經發展得較為完善和成熟的現在，包括中國在內的亞洲企業的品牌發展卻才剛剛起步。在這方麵，聯想集團堪稱中國品牌發展的楷模。
2004年4月1日，聯想集團的英文名稱由“Legend”改為現在的“Lenovo”。“Lenovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend（傳奇）”，“-novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來。聯想總裁楊元慶稱：聯想之所以換標，是為聯想國際化做準備。
同年，聯想以17.5億美元的價格收購IBM的PC事業部，並獲得在5年內使用IBM品牌權，成為全球第四大PC廠商。柳傳誌說：“一家來自中國的公司收購IBM這本身就是一個讓世界震驚的消息，這是對聯想品牌的一次宣傳。”
宣布收購IBM之後，聯想的任務就是整合全球業務，達到協同效應。北京申奧成功恰好為聯想送來了天賜良機。
在花費了6500萬美元後，聯想成為中國首家“國際奧委會全球合作夥伴”。在成為TOP讚助商之後，聯想知名度通過奧運得到迅速提升。據聯想集團提供的資料顯示，通過３年多的奧運營銷，聯想在中國市場上的知名度上升了１５個百分點，美譽度上升了１９個百分點；在英國、澳大利亞等海外市場的品牌知名度和美譽度也同樣大幅提升。另根據中國品牌研究院提供的數據，在常規年份，聯想品牌美譽度的增幅約為２０％。而借力北京奧運會展開營銷，聯想確實獲得了較好的回報，２００７年至２００８年間品牌美譽度增幅達到５４．７９％，成了少數幾個成功者之一。
中國企業做大做強最終是要走向國際的，在國內稱王稱霸隻是第一階段，聯想、海爾這些品牌國際化先行者的經驗值得後來者學習。聯想已經走在前麵，而我們作為後來者，應該如何發展我們的品牌戰略？營銷專家建議，企業在品牌決策過程中需要經過下麵幾個步驟。
1.品牌有無策略。一般來講，現代企業都有自己的品牌和商標。以前的產品現今已不是單純意義上的產品，大部分沒有本質區別的產品現在因為品牌而被高度區分了。
2.品牌的使用者。企業究竟是使用製造商品牌還是經銷商品牌，必須全麵地權衡利弊。在製造商具有良好市場聲譽，擁有較大市場份額的條件下，多使用製造商品牌。在製造商資金能力薄弱，市場銷售力量相對不足的情況下，可使用經銷商品牌。尤其是那些剛進入市場的中小企業，往往借助於中間商品牌打開市場。如果中間商在某一市場領域中擁有良好的品牌信譽及龐大完善的銷售體係，利用中間商品牌也是有利的。
3.品牌統分策略。如果企業決定其大部分或全部產品都使用自己的品牌，那麼還要進一步決定其產品是分別使用不同的品牌，還是統一使用一個或幾個品牌。
4.品牌擴展策略。與產品線擴展策略的“加長”相對應，品牌擴展是以現有品牌名稱推出新的產品線，即產品組合之的“加寬”。日本本田汽車企業在產品成功之後，又利用“本田”的品牌推出了摩托車、割草機、鏟雪車等多種產品線，使企業規模得到迅速的擴大。品牌擴展具有多種優勢，著名品牌可以令新市場迅速接受新產品，吸引新用戶、擴充經營範圍。
5.多品牌戰略。這種策略為建立不同的產品特色和迎合不同的消費者提供了一條捷徑。不過，這一策略使每種品牌隻能獲得一小部分的市場份額，針對這種情況，科特勒建議企業建立幾個較高利潤水平的品牌，而不要把資源分攤在所有的品牌上。
6.新品牌。當企業決定推出一個新的產品，如原有品牌名稱不適用於這一新產品，或是新產品會傷害品牌形象，最好創造一個新的品牌名稱。但科特勒也提醒，太多新品牌也會導致企業資源的過度分散，因此，在引入新品牌時，應慎之又慎。