組織理論概述
組織理論的兩個來源
組織理論誕生於20世紀40年代以前，主要有兩個來源：社會學派和管理學派。
社會學派。社會學派的主要代表是塗爾幹（1858～1917），他對組織研究的影響主要是1893年出版的《勞動分工論》。這本書論述了工業社會中勞動分工的作用、原因和分工的各種變體，強調從農業社會向工業社會的結構轉變，及隨著專業化成長的等級製度和相互依賴關係。特別是闡述工業化對人類生活的衝擊和影響，並由此強調組織的正式和非正式的區別、分工的規則性，以及勞動分工對人類“社會需要”的滿足等，從而把人類的生產組織和社會生活緊密聯係在一起。這樣的視角啟發了後來的工業組織心理研究、組織行為研究、組織的經濟性和社會性衝突研究等。
韋伯（1864～1920）對組織研究的影響來自於他的科層製理論。在《經濟與社會》和《社會組織與經濟組織理論》中，韋伯比較係統地闡述了人們稱之為理想科層製的組織理論。韋伯認為，工業化的首要特點是走向“理性”的社會和經濟過程。早期的社會權威主要來自個人魅力和傳統的社會結構力量，但是，“理性化”卻使得權威的產生走向非人格化和脫離傳統。在韋伯那裏，組織理性和技術理性被相提並論，總的目標是提高效率，他啟發了後來者從組織的技術層麵尋求效率，並因此產生一批從組織結構、分工、職責等角度進行探討的研究成果。
管理學派。與韋伯和塗爾幹同時代的泰羅（1858～1915），是工業革命以後第一個從工作環節詳細研究效率問題的人。在泰羅看來，機器雖然被引入生產作業，但管理並沒有脫離手工作坊的傳統。泰羅認為，每一工種都有最優化的動作和最節省的作業時間，每個工人在規定的時間內應該可以完成一定的任務，每一崗位的作業時間與任務量就是它的職能。所謂職能化的組織即強調組織分工，使組織的職能向任務單一化方向發展。如果可能，應建立和保持這樣的組織：把各管理人員的工作限定在執行單一的、主要的管理職能上。因此，效率的源泉主要是管理者，對於整個組織而言，有效工作程序的設計與執行均是管理者的責任，工人隻是執行者。從組織理論發展的意義上，泰羅的貢獻在於一方麵把管理從作業中分離出來，強調監督的重要性；另一方麵，在組織中引入了客觀測量機製，並相信無論是作業者還是管理者，都會在客觀測量麵前形成共識，並因此獲得組織的效率。
組織理論的主要流派
人際關係理論和均衡理論
在20世紀20年代以前，社會學家和管理學家對組織的關注是非常不同的。社會學家所關注的是以工廠為代表的工業組織對社會結構、社會組織、日常生活、甚至人性的影響；管理學家關注的則是以效率為目的的各種手段，包括勞動分工模式和管理模式。從20世紀20年代中期開始，以霍桑實驗為代表，社會科學家們所關注的主題集中在效率與人際關係、效率和人性之間的關係上，對各個側麵的偏重形成了不同的學術流派。
霍桑學派。霍桑實驗結果表明：古典理論中改善作業條件有利於提高生產效率的假設並不成立，照明條件、作息時間與工資形態管理並不直接影響工人的生產效率；而通過改變原來單純的指揮與監督模式，鼓勵職工參與監督與決策，通過解決職工的問題來提高職工情緒，通過誘導非正式組織的活動等，均可提高工作效率。霍桑實驗的結果產生了一係列從組織過程、組織與人的關係等角度入手的成果，如怎樣調動人的積極性、非正式組織理論、領導問題、決策問題、個人與組織關係的理論等等，最有代表性的包括人際關係理論、均衡理論和決策過程理論。
人際關係理論。這一理論的基本觀點是：社會中的個人並不孤立地存在於社會之中，他們總要歸屬於某一社會組織，一方麵尋求收入的來源，另一方麵尋求友誼、安定和歸屬感。人的兩重性即物質性與精神性，構成了兩種社會組織即正式組織和非正式組織的基礎，而在這兩類組織中最重要的是人和人之間的非工作關係。人際關係理論重視社會心理因素對人的行為的影響，重視非正式組織與人的行為的關係，重視非正式組織與正式組織之間的互動。人際關係理論認為，企業的組織包括兩種結構類型：一是技術組織，一是人的組織。前者是由供生產服務和使用的各種物質器材組成的結構體係，是物質組織；後者是由組織成員組成的結構體係，是社會組織。在社會組織中又有正式組織和非正式組織之別。正式組織可以通過組織係統表、機構和人員編製、規章製度等因子進行表達；非正式組織不具備正式組織的這些特征，它是自發形成的群體，但在群體內部卻存在著成員分工和集體行為準則，如在車間的非正式群體中可能形成這樣的準則：生產量的完成既不可過高，又不可過低，高者會被認為是破壞了大家的正常收入，低者則被認為是侵蝕了大家的勞動。人們之所以會遵守這些準則，是因為人的歸屬感。同時，兩種組織有著不同的目標，正式組織為效率目標，非正式組織則以情感滿足為目標。因此，在人際關係理論看來，企業的效率取決於人的雙重需求的滿足程度。換言之，企業組織一方麵要考慮到創造財富和提供服務的職能問題，另一方麵還要保證人際關係得到滿足和協調。
均衡理論。巴納德發表了《管理者的職能》，從組織的概念入手，運用社會心理因素分析的方法，在組織行為的視角上探討了個人與組織之間的關係問題。主要的內容是，一個組織在什麼樣的情形下能誘使其成員參與，以保證組織的生存與發展。在巴納德看來，組織是人的組織，“它是有意識地協調兩個人或更多人的行為或各種力量的係統”。因此，組織效率的關鍵是，在人們的貢獻和得到的滿足之間尋求均衡。換言之，組織應當提供必要的“引誘”，以調動個人的動機、滿足個人的需求。如果組織提供的誘因與個人的貢獻達到均衡或超過個人的貢獻，組織的目標便能達到，組織自身便可存續與發展；否則組織就會衰落，乃至消亡。在組織之外，則要求組織對外部環境有較強的適應性，當環境發生變化時，組織也應隨之適應，而這種適應性又主要取決於內部的均衡。如此，組織所麵臨的一個主要問題就是提供足夠的、有效的誘因。
在巴納德那裏，組織可以動用的誘因有兩類，即經濟的和非經濟的，前者指工資、獎金、物品和物質方麵的激勵；後者指晉升、榮譽、威信、權力、理想的實現、社會共識、參與感的享受、團結互助等因素。其中，後者的刺激是第一位的，經濟刺激雖然很重要，但是第二位的。問題是，由於外部環境的惡化，由於組織成員的需求標準在緩慢地提高，非經濟誘因與經濟誘因相比往往表現出來源不足，進而導致組織內部均衡狀態的被破壞。為此，巴納德提出了一個發展誘因的法則，即通過組織的不斷發展壯大來增加組織所掌握的誘因。同時，巴納德還認為，非正式組織對於正式組織的效率是至關重要的因素之一，因為對於正式組織而言，非正式組織至少有三種積極的功能：有助於組織溝通；維持組織的內聚力；滿足人們的自我歸屬感。
有限理性和係統論
第二次世界大戰結束以後，組織研究的發展主要是對理性主義的批判、係統論、心理學派和對科層製度的懷疑。
決策過程和有限理性。西蒙等人認為，組織是人群一連串決策功能活動的分化與組合。他假設組織是具有選擇及解決問題的功能，並具有某種決策能力的人類有機體，這個有機體具有欲望、動機和進取心，是一個複雜的“溝通體係”。從組織的層麵看，建立組織就是為了實現某種目標。因此，組織成員行為一致的基礎就是組織中具有普遍意義的組織目標和一套精心設計的管理程序，即決策過程。在現實中，組織的所有階層上起最高領導，下至普通作業人員，都要進行決策。在這個意義上，組織就是一個決策的場所。但決策是協調行為，其中最重要的協調因子就是決策的前提。不同的前提會產生不同的決策。組織對其成員所施加的影響，主要是針對決策前提而言的。組織的各種努力就是要使組織成員做到自覺遵循組織的價值取向，使組織的價值取向內化到成員的價值觀中，即所謂“組織人格化”。
不過，西蒙認為，在組織人格的範圍內，個人的決策受組織價值取向的支配；在其外，則受其他動機支配。也是在這個意義上，西蒙對經濟學家的理性選擇模型提出了質疑。西蒙認為，理性模型成立的前提是假定決策者知曉所有可選方案及其執行後果，但實際情況並不如此；還有，理性模型忽視了組織內部的政治問題，因為理性模型假定組織中的所有成員都知道決策的規則，並接受決策。西蒙認為，在現實生活中，組織的大多數決策都是有限理性決策。
工作滿足理論。馬斯洛認為，人有各種欲望並期望在實際生活中得到滿足。欲望與實際所得之間的差距越大，滿足感會越低；反之，滿足感愈高。馬斯洛把人類的需求歸為兩類，一類由原生動機驅動，如生理需求；另一類則為衍生動機驅動，如在低層次需求得到滿足以後衍生的需求。在工業社會裏，人類的低層次需求往往能獲得滿足，所以組織所要解決的是使人的高層次需求得到滿足。
在馬斯洛理論的基礎上，赫茨伯格提出了“促動雙因素論”。通過在美國匹茨堡地區的調查研究，他認為有兩類因素影響到工作滿足：一是激勵因素，一是負麵因素。如果負麵因素發揮作用則可能導致工人產生工作不滿足感，但如果激勵因素完全符合理想卻不一定可以提高工作滿足感。換句話說，它們是必要條件、而非充分條件。
係統論學派。當一般係統論被運用到組織研究的時候，組織被看成了一個係統，其基本問題是：組織的各個部分是什麼？部分之間相互依賴的本質是什麼？聯結係統各部分並促使它們相互調整的又是什麼？組織的目標是什麼？
係統論認為，組織是一個複雜的係統，更是一個開放係統。組織總是處於與環境的持續互動中，並在這種互動中達到一種動態平衡，在動態平衡中保持其能量的轉換。係統論把組織行為當做一個“集體行為”。係統論把關注點從個體層次引導到了集體層次，關注群體和群體之間的關係和互動。
權變理論、新製度主義理論和文化學派
權變理論。權變理論的基本假設是，如果組織內在的特征能夠最好地滿足環境的要求，組織就具有最好的適應性。問題是，什麼是內在特征？什麼是環境的要求？怎樣算是最好？對這些問題的回答構成了權變理論的一係列成果。後來，加爾布雷斯在專文中再次強調了關於信息加工的觀點，提出環境的不確定性是滿足環境要求的關鍵，“某項任務的環境越不確定，為更好完成任務所需要加工的信息量就越大”。這樣，“不確定性”就成為組織研究的專門論題和權變理論的核心概念。
那麼什麼是不確定性？無論是理性模型還是有限理性模型都假設了一定條件下的“最好”或“優化”選擇，其中“一定條件”是一個穩定環境。從信息加工的角度看，“穩定環境”被認為是一個信息完全條件。當“一定條件”為不穩定環境的時候，可用的信息是不完全的。這就是“不確定性”。權變理論的基本命題是，不確定性使得不可能依據理性模型還是有限理性模型處理問題，而隻能“具體問題具體處理”。
新製度主義理論。新製度主義理論進一步地強調，組織還有能力通過改變環境使組織獲得生存和發展。新製度主義理論認為，組織是達成目標的理性化工具，但理性並不是組織的最重要特征，最重要的是每一個組織都有自己的生命。在正式結構中，非理性是不可杜絕的，因為非理性來自個人，他們參與組織活動，但不僅僅是為了組織的目的；也來源於組織結構，既包括正式的層麵，也包括複雜的把參與聯係起來的非正式係統。個人把自己的個性帶到了組織中，並滲透到職責中（構成組織中的非正式係統）。所以，對組織而言，有價值的是組織的過程，組織努力與環境討價還價，以實現現在的目標，並盡量限製環境對未來的約束。在這個意義上，組織就是有機體。
在這樣的基礎上，新製度主義理論認為，研究組織的日常決策並不能告訴我們組織獲得特性的過程，而隻有研究那些關鍵性的決策、那些引起組織結構變化的決策，考察決策對組織結構特征的影響，才能理解組織的個性。盡管組織的製度化會因為組織的不同而有差異，但是有一點，那就是任何組織都麵臨製度化問題，因為沒有組織能夠完全對付得了內外的壓力。
文化學派。文化學派認為，組織行為和決策是組織中既存的基本假設模式事先決定的，這些基本假設模式就是“文化”。“文化”包括了價值觀、信念、基本認知、觀念、行為規範和行為模式等，是一種社會能量，促使人去行動；文化之於組織，就像人格之於個人，給組織提供意義、方向和動力。文化普遍存在於組織中；每一個組織的文化都具有惟一性；組織的文化是一個社會建構概念；組織文化提供成員對組織的理解；組織的文化也是控製機製。
柯達公司——事業部組織模式
柯達（電子）再造流程的過程
柯達電子有限公司是美國柯達公司（Kodak）的全資子公司，1996年3月建成投產，現有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統的以職能為取向的組織結構模式。
在這個組織結構中，整個公司生產運作由執行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控製、質量管理及物料管理的采購與庫存。
在原有的組織結構中，流程被嚴重割裂：物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控製由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心。他們都單個地對執行經理負責，執行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執行經理來協調，整個流程出現了問題同樣由執行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執行經理的身上。也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的製造者——各部門經理無關，卻成了執行經理的事務。
1997年3月，盛行於美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子有限公司，公司決定對其生產流程進行再造。由於公司規模本身不大，業務單一，而擬再造的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，柯達公司並沒有組織再造小組，也無須流程分析、創意設計等，基本上是借鑒他人現成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構築的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變為流程小組負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。經再造後，其生產流程並沒有什麼大的變化，隻是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。
再造後，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分重要。
再造流程給柯達帶來的變化
經過再造流程後，柯達電子有限公司無論是產品質量、生產效率，還是企業形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。經過再造，原職能經理變為流程經理或稱產品經理，他們的職責和權力等都有了變化，主要表現在：
（1）責任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮於事的現象比比皆是，再造流程後，各產品經理的責任範圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經理加班加點的現象並不多見；再造後，各產品經理早出晚歸則司空見慣。
（2）權力的擴大。再造流程前，各部門經理都隻對執行經理負責，完成執行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而再造流程後，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。
（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環節負責，由於眼睛隻是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發生。尤其當產品出現問題時，各部門經理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執行經理那裏打小報告。因此，執行經理也就整日忙於調和各部門經理之間的矛盾。再造後，原來需要外部配合的活動“內部化”了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執行經理也可從日常的協調工作中解放出來，集中精力於戰略性和全局性的工作。
（4）工作效率提高。在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環節出現問題時，由於缺乏對整個流程的係統思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由於各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造後，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現象，生產的效率大大提高。
（5）顧客成為第一服務對象。在再造流程前的組織架構裏，各部門經理隻關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心隻想取悅於執行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程後，各產品經理的工作業績不再由執行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。
（6）統籌、協調力度提高。再造流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業人員，其溝通簡單，協調容易，整個產品的統籌與協調由執行經理承擔。再造後，各產品經理統籌安排整個產品生產的各環節，促進各不同專業人員共同工作，因而其統籌協調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足於自己的專業知識，而要通曉相關的各方麵知識。
總之，再造流程在柯達電子有限公司中，並不是體現在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬於不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者的工作也許並沒有發生多大變化，但職能經理，或者說產品經理的工作性質與工作內容卻發生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環節的監督者與協調者，他們的活動本身並不為顧客創造價值；再造後，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。原工程部經理、現為APS經理講道：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執行經理的‘手’和‘腳’的功能，執行其身體的局部職能；再造流程後，我們似乎成了以前的一個執行經理。再造流程使執行經理分身有術。”
更值得一提的是，雖然這些經理們經過再造流程後，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。
組織結構的基本條件
柯達電子有限公司組織結構的基本條件是：明確性、經濟性、遠景的方向、個人對自身任務及整體任務的理解、決策、穩定性與適應性，以及永存性與自我更新。
明確性
組織中的每個管理部門、每個人，特別是每位管理人員，需要了解自己的歸屬，了解應該和誰協作，到哪裏去獲得所需要的信息，如何才能獲得。明確性絕不等同於簡單。事實上，有些看來簡單的組織結構卻缺乏明確性，而有些似乎複雜的組織結構卻有高度的明確性。
一個組織結構如果沒有詳細的組織手冊，就沒有一個人知道自己的歸屬和方向，就會造成摩擦、浪費時間、引起紛爭、延誤決策，組織結構就會成為阻力而不是助力。
經濟性
組織結構應該使人學會自我控製，並鼓勵人們自我激勵，把時間和注意力用於使機構運轉。也就是說，從事管理和組織、內部控製、內部信息交流和人事問題的人，特別是有高度工作能力的人，應該保持在最低限度。
在任何一個組織中，必須有某些力量用於內部，用於使組織運轉並處於良好的狀況。組織中的摩擦是不可避免的，但是，組織用於保持運轉或潤滑摩擦點的投入越少，成為產出的投入就越多，組織就越經濟，其投入能成為績效的也就越多。
遠景的方向
組織結構應該把個人和各個管理部門的遠景指向取得成績而不是埋頭苦幹。而且，它應該把遠景指向取得成果，即指向整個企業的績效。
績效是所有活動為之努力的目的。組織甚至可以比作傳送皮帶，它把各種活動轉化為一種“動力”，即績效。這種傳送愈直接，各個活動取得績效時的速度和方向的改變就愈小，組織就愈有效率。應該讓盡可能多的管理人員作為企業家而不是作為專家或官員來行事，對他們的檢驗，應以績效和成果為依歸，而不是以管理技能或專業能力為依據。
組織結構絕不應該把遠景引向錯誤的績效方麵去，也不應該鼓勵管理人員把注意力主要放在陳舊簡易、令人生厭的產品和業務上，而忽略了雖然也許是困難的，但卻是新的、發展中的產品和業務。組織結構不應該鼓勵其管理人員固守於沒有利潤的產品和業務，而應讓他們寄希望於有利潤的產品和業務。也不應該讓努力比成果更重要，不應該讓技藝本身成為一種目的。總而言之，組織結構必須使意願和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；應為未來而工作，而不是躺在過去的成績上；應為增強實力，而不是為了虛胖而奮鬥。
理解本身的任務和共同的任務
一個組織應該使每個人，特別是每個管理人員、每個專業人員、每個管理單位，都理解各自的任務。這意味著工作本身必須專業化。工作始終是特定而具體的，隻有明確界定了一項任務，才能理解該項任務。
但是，一個組織同時也應該使每個人理解共同的任務，即整個組織的任務。組織中的每個成員，為了把自己的努力同組織的共同利益聯係起來，需要了解如何使自己的任務適應整體的任務。因此，組織結構需要促進而不是阻礙信息交流。