領導者需要的是結果而非過程
現在企業管理中，首先是確定目標，對目標的完成很重要，至於員工用什麼方法解決，不要探究其過程。領導人不可能事事關心，對一些細小的事情，完全可以不管。要求下屬去完成，隻要有一個很好的結果，這就達到了領導的目的。
所謂的“結果導向”，就是設定可評量的目標，依設定的時間表提出階段性的成果。葛洛夫不僅要求英特爾公司的每一位成員嚴守這項務實的原則，對他自己的要求更為嚴格。他曾寫過一本書《高效率管理》（HighOutputManagement），1983年由藍燈書屋（RandomHouse）出版，主要就是在討論如何令組織達成可預期的目標。
我們相信，這種以結果為導向的思考模式讓英特爾務實而創新，無論在產品、製程或是服務，都能為客戶帶來最大的利益。創新的想法，往往在設定目標的過程中產生。
結果導向意味著英特爾所肯定的價值在於積極的目標、具體的結論與成果。要讓每個人了解團隊的方向，必須設定高目標，還要以量化的手法，務實地製定能夠展現進度和成果的指針。這樣一來，每個成員就能站在自己的崗位盡一己之力。英特爾是以“計劃式管理”來推動結果導向的理念。每一個事業部、每一部門以至於每一個人，都必須為自己設定一季的目標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則。每一季結束之時，每個人為自己的成果評分。同時，也按照相同的步驟設定下一季的目標。
為了使所有的人了解公司的方向，每一季英特爾都為所有的員工舉行公司的營運會議。在會議中，英特爾公布公司營運以及市場上的競爭狀況，還有當季事業計劃的完成度等等。英特爾也在會中討論公司下一季的主要目標。這樣的會議無非是希望每個人不致受限於自己的工作範圍，而能夠著眼公司整體的狀況，並對未來的方向有一致的腳步。如此一來，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整體的目標。
英特爾習慣於為各個組織設定那種乍看之下讓人覺得無法達成的“高目標”。然後，葛洛夫再和相關的小組密切討論，找出合理的標的，並且對市場的需求和公司的資源作合理的評估。1993年，英特爾訂立PCI芯片組的業績目標就是一個典型的例子。葛洛夫覺得英特爾能夠把芯片組的業務提升到100萬套，但是部門的總經理依照他的經驗，預估當年的業績是20萬套。葛洛夫向他指出，PCI將會廣泛地被業界接受，所以100萬套的業績並非天方夜譚。但是部門經理又提出了不同的看法，認為PCI的市場還需要一些時間才能架構起來。最後，雙方一致同意，60萬套是一個可接受的目標。經過一年的努力，在不停推動PCI規格與新產品之後，終於在年底達成了預定的目標，每個人都洋洋得意。
第二年，同一個經理人、同樣的團隊，自發地提出了500萬套的銷售目標，這可是遠超過葛洛夫的預期。而且，他們再次做到了！小組積極而自發地設定了高目標，並且實現了。
“廣告牌式管理”是驅動所有組員往同一個目標前進的最佳工具。一個具體的例子是1994年600萬顆Pentium微處理器的產銷故事。英特爾把進度張貼在會議室。每天，每個人都為各種進度而雀躍不已，英特爾也終於在年底達到了這個目標。對生產部門而言，進度非常明確，產量、庫存量、成本等等是最具體的指標。而對業務部門而言，接單、出貨以及即將敲定的案子，同樣是清晰可見的標的。
除了生產與業務之外，組織上的產值就沒有那麼容易評估了。通常，大部分的公司都不去評估市場營銷部門的產值，因為市場營銷的成果很難量化。早期，英特爾是用“用以設計”來判定市場營銷的成果。一旦一家公司投入資源，以英特爾微處理器展開設計，比如說購買英特爾的開發係統，英特爾就認定這是一個“用以設計”，因為客戶投入資金和人員，相當於對英特爾的一種承諾。一旦廠商采用英特爾的係統來設計，在產品量產之後自然會轉化為訂單，變成可見的業績。在上世紀80年代推動“致勝”計劃時，英特爾每周檢討“用以設計”的狀況，隨著數量節節上升，英特爾知道“致勝”計劃奏效了。當英特爾推動“IntelInside”媒體計劃時，英特爾以市場的曝光率和使用者的喜好度作為成果的指標。英特爾直接搜集世界各地使用者的意見，這是使用者對英特爾最直接的評分。隨著指數上升，葛洛夫相信“IntelInside”逐步達成了原先期望的市場效果。