他不想告訴伯尼那個夥計是誰，他認為伯尼肯定會解雇那個夥計。然而伯尼卻一再保證不會解雇他，相反還會很快提升他。球友迷惑不解，伯尼問到："如果你屋內的管道再出了問題，你找誰去?""當然去找那個人。"球友脫口而出。
那個夥計做的正是家居想讓他做的。家居的目的是為顧客省錢，而不是要把顧客不需要的東西賣給顧客，最重要的不是做成買賣，而是培養潛在的顧客群。
在家居倉儲公司，培養顧客群要比創造財務底線重要得多。公司的經理們教育員工說："如果你能為顧客省下錢，你就去做。家居不詐取顧客的錢財。如果能為他們省下100美元，為什麼不呢?這將會反映出家居的價值觀：關心顧客。今天你關心他們，他們明天就會再來。"
還有另外一個小故事也說明了家居倉儲這種及時獎勵聰明員工的做法。肯·蘭剛有一年參加家居倉儲公司的一個商店經理舉辦的假期晚會。那天晚上這家商店照明部的負責人向他講了個小故事，他是這樣開始的："我要是告訴你的話可能會丟掉我的工作，但是……"
有40位顧客全都想買一種新型的布萊克一戴克牌"蛇形"燈，這些人全是商店的老主顧。"我們賣光了，"他說，"但我想盡辦法總算弄到了。"
"告訴我你怎麼做的。"肯說。
"首先我打電話給我們區內所有家居倉儲分店，請求從他們那兒拿一些那種燈，他們都說不行。他們自己也很需要，但至少我找出了哪些商店有。隨後我鑽進了我的車，去了那些商店，用我們家居倉儲的信用卡買下了那些燈。"
"然後，"他接著道，聲調中混雜著自豪感和害怕丟掉工作的恐懼感，"我把這些燈帶回了我的商店，退了款，走到櫃台的另一邊，拿著那40盞燈打電話給我那40位顧客。"我有了你們要的燈。""
肯當場就向正在家裏的公司總裁亞瑟打了一個電話。"亞瑟，"肯重複完這個故事後說道，"我們必須為這個家夥的足智多謀發一封祝賀信。然後我想跟帕特(公司另一個創始人)談談，看這家夥想不想做采購商。"
3、目標是最大的激勵
人們生活和工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個人都有自己所期望的目標，如何運用這種目標動力去激發員工的積極性，是一種管理藝術。正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說："目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。"
聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。
第一代聯想人100％是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特征歸納起來有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。公司初創時期人數隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的。例如，"把5％的希望變成100％的現實"，"看功勞不看苦勞"，"研究員站櫃台"，"斯巴達克方陣"等等，由這些構築起聯想文化的主體。那時公司經常開會，一個好消息幾分鍾就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業，他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道。
從20世紀80年代末開始，聯想的情況有了一些新的變化。變化的原因來自於新員工的大量加入。從1988年起，聯想從中國科學院以外的渠道吸納人才，先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，剛開始時，招收的人數並不多。1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人，從學校招來的應屆畢業生雖然熱情很高但工作經驗很少，於是聯想又通過刊登廣告和在人才交流中心招聘具備在其他企業工作經驗的員工。