文化是和諧企業的基因
企業是人力資本和非人力資本的特殊合約，這個合約的宗旨中最重要的是營利，營利部分的利益分配取向是問題的關鍵。當前分配不公、分配不當、收入差距太大是導致企業“內耗”巨大、員工不忠誠的根本原因之一。因此，必須在分配上確立和形成和諧的利益觀及和諧的利益行為。
美國著名經濟學家斯蒂格利茨早就提出“多重代理理論”，即利益相關者理論，該理論認為企業的目標函數不應該是股東利益最大化，利益相關者應分享企業利潤。也就是說，在利益分配上一方麵要考慮企業各層次結構的利益，股東、管理層、經營者、一般員工、臨時工的合理收入比例，一方麵要考慮參與分配的勞動、知識、技術、管理和資本的要素所占的比重。同時還要考慮企業外部的利益相關者——國家和社會的權益。社會發展規律告訴我們，財富鴻溝超過一定的度，企業乃至社會就會斷裂。當前在企業裏要糾正權力型的分配方式，收入分配要向一線員工傾斜，其中包括隱性的福利待遇，從而形成穩定的利益分配機製和利益格局。這就是：“以共同富裕為目標，擴大中等收入者比重，提高低收入者收入水平”。平衡各個利益相關者，就能夠達到和諧“共贏”的目的。當然，具體如何平衡各個利益相關者，這要求企業在這些利益主體之間反複權衡，製定出合理的利益分配製度。
因此，在構建和諧企業的進程中，企業有必要重新認識和調整既有的利益觀及其行為，逐步形成和諧的利益觀及和諧的利益行為。因為隻有把相關的利潤處理得和諧了，才有利於企業做大、做強，從而實現長期利益的最大化。企業的管理者應從以下幾方麵對企業的利益觀和利益行為進行較為係統的重新認識和調整。
一、不能單純追求短期利益最大化。
企業追求利益最大化是企業生存之本。問題是管理者在操作的過程中，往往容易把它做成“企業短期利潤最大化”，致使很多好端端的企業很快夭折。短期利潤最大化往往與局部人的利益密切相關——局部人得利，企業的長期利益受損，這就是不和諧。另外，現在不少企業熱衷於做大，其結果是規模大了，範圍廣了，利潤卻不一定增加了。應該看到，企業這種衝動和追求的背後，是急功近利的思想在作怪。企業做大不是目的，做強、做久才應成為企業的真正追求。如果企業不能做強，僅僅追求大，，倒不如做精。這不僅是企業自身合乎理性的選擇，也是最佳配置資源、不斷提高全社會經濟效率的需要。
二、不能片麵地奉行“股東利益至上”。
股東利益至上實際上也就是物質資本至上，其價值取向是資本雇傭勞動。這種理論認為，普通勞動者處於從屬於資本的被動地位，現代企業中基於委托、代理關係的經理人也僅僅是所有者財產的管理者。“股東利益至上”不僅容易導致管理者和一般員工動力不足，還會使員工很難和企業形成穩定的心理契約，更不說對企業的忠誠，最終也難以實現資本利潤最大化的目標。股東具有所有者權益，應該按投資股份的大小得到投資收益。這份收益是和企業的效益密切掛鉤的，可以收益率很高，但常常也是有風險的，因此一般隻要在社會資金投資平均利潤率以上就是正常的，股東不應有超高的期望，企業也不必奉行“至上”原則。
三、維護永久性員工的權益。
進入權理論或稱專用性權力，特別強調企業關鍵員工的作用。專用性權力是指使用或處理企業關鍵資源的能力，試圖用它來重新分析企業中的權力——包括剩餘權的分配及其企業治理問題。其基本的內涵是，物質資本是資源，其他非物質性資本如知識、創意、能力與信息也都是資源。這種觀點主要是基於知識經濟時代的到來，現代企業正在逐步演化為人力資本密集的新型企業。新型企業中，物質資本的重要性相對下降，融資也較以前容易，核心人力資源所擁有的資源或資本就越來越成為企業持續競爭力的惟一來源。這些工作能力強的員工，流動性也相對較強，企業要向這些員工適度傾斜，才能保持好企業的競爭力源泉。當然，維護有特殊資源的永久性員工的權益，除了經濟利益外，重要的是應當讓他們參與管理。
四、善待合同雇傭人員。
不少企業都有合同製雇傭人員，他們中不少實際已是企業運行的中堅力量。但由於特殊身份，雖然幹的是工人的活，但還沒有被真正視為產業工人的組成部分，他們有著種種不平等的待遇。事實上，他們的這種不公正的待遇影響著企業的和諧與發展。因此，用工企業要把合同雇傭人員，，看成是本企業的有機組成部分，盡可能縮小收入差距，減小產生衝突的可能，增強雇傭人員的組織忠誠度。
製定科學合理的企業文化
績效評估就是運用科學的標準、方法和程序，對組織的業績、成就和實際作為做盡可能準確的評價。績效評估是績效管理的核心，通過評估提供公共組織績效方麵的信息，鼓勵和促進單位之間的和諧競爭，有助於公眾監督，還可以診斷組織中的問題並提出針對性的改進措施，從而推動工作效率和服務質量的提高。
時代經濟的高速發展，幾乎每一個現代企業都會考慮如何提高本組織的生產率，尤其在外部競爭日趨激烈和內部生產率增長的速度日趨減緩的情況下。一般來說，現代企業生產效益不僅要靠技術和資金，也要靠人力資源，但許多企業往往側重於前二者而忽略人力資源。我們應該看到，不論形態為正式或非正式，績效評估都是重要的人力資源管理工具。涉及員工的調任、升遷、加薪等重大決定，都必須依據精確的考核結果。準確的績效評估就可以使管理者了解和掌握員工的工作情況，有助於對企業人力資源進行有效的控製和使用。而且，績效考評的結果往往與員工的報酬多少、晉升與否掛鉤，因而會影響員工的工作態度和工作方式，對調動員工積極性、提高員工工作效率具有特別明顯的作用。在企業裏，評估不同部門的員工的績效標準都是不一樣的。在每個專業領域，績效評估的標準主要是看大家對該領域的期望是什麼，而被評估人又做得如何。
科龍集團對員工的績效評估，采取“360”度評估法或“270”度評估法，取得良好的效果。他們對員工的績效評估，最重要是其直接上司。直接上司的意見，是該員工績效評估報告中最關鍵的內容。此外，在有些部門中，對員工進行績效評價的時候，還會考慮其他人的意見。這些人可能是該員工的同級，或者下級，或者間接上級，或者是其內部顧客（即該員工工作成果的使用者或合作者）。員工的自我評價，也是績效評估的一個重要方麵。有趣的是，我們發現，大多數員工的自我評價，不是過高，就是過低。但通過綜合各種意見，就可以使績效評估結果趨向理性和客觀。
科龍的績效評估工作，自上而下，分為三個層麵：
1、公司對部長的績效評估
主要是季度考評。在每個季度結束後，各部部長（業務部門叫總監）就填寫一份《科龍幹部績效季度評估表》。表中內容主要有四部分：季度業績回顧、綜合素質評價、綜合得分和評語。填寫時，先由部長對上述四部分內容一一作出自我評價，然後再由其直接領導（總裁或副總裁）對上述內容作出評價，最後由領導填寫評語。
2、部門對科長或分公司經理的績效評估
這是科龍公司績效評估工作的重點和難點。不同的部門，職責不同，而且涉及人數和範圍都很廣，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經理和業務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經理則同時由財務部和冰箱營銷本部考核。
部門對科室或分公司進行績效評估的頻率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的績效評估，也會與當月的月度評估同時進行。但各部門評估方法和評估指標，千差萬別。下麵以市場研究部和冰箱營銷本部來舉例說明。
在每月底，市場研究部根據月初確定的工作計劃，對各個科室的各項工作進行一一檢查，然後按照各項工作的質量、效率、工作量等指標進行評分；根據評分數據，產生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科長”、“需改進者”（後進員工）。該項工作由該部門自行開發的電腦軟件和模板自動執行，可以在任何時刻查詢任何科室和人員的績效動態。
冰箱本部作為業務部門，其績效評估的指標，與作為職能部門的市場研究部相比，有很大不同。它考核的對象有四個科室和30個分公司，其中分公司是重點。對分公司的考核指標，主要有：銷量計劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結構、零售網點數量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據不同的季節，或者根據營銷策略的需要，其中有些指標會處於變動之中，有時又會增加一些指標：如在新產品上市階段，往往會增加“出樣商場數量”等指標。在對這些指標通過加權評分後，得出各分公司總的績效評分。
3、科室或分公司對其員工的績效評估。
對具體員工的績效考核頻度，一般也是每月一次，但評估指標就簡單得多。他隻對與其職責相關的指標負責。在總部，這項評估工作的執行者就是科長，而在分公司，執行者則是分公司經理。
以上是科龍績效評估基本情況的簡介，但在實際執行中，不但績效評估指標經常處於動態變化之中，而且各種績效評估的方法會交叉或同時使用，另外也會采取其它的一些評估手段，比如“360度評估法”。采用這種評估方法的部門，員工不但要接受上級的評價，還要自評，同時也要接受下級對自己的評價。
每個企業都要對員工的工作進行績效評估，企業在進行員工績效考核時，也常常會碰到“績效考核的標準是什麼？”績效最終講的是結果，但是如果沒有一個明確的標準，就很難公平地評估員工的業績。不同的員工，要有不同的考核標準，否則就很難進行有效的考評。但是惟一不變的就是公平合理。
在績效評估中確立什麼樣衡量的標準，或者說確定什麼樣評估的內容和指標呢？由於企業常受自身宗旨、活動特點的複雜性所決定的，單一的量化的績效標準不可能準確地反映一個部門、一個人的績效。所以，績效標準是一些複雜的要素的綜合，這些要素共同反映著一個部門或者一個人的績效。
微軟對天才研究員的評估與對普通員工的評估有什麼不一樣嗎？對於這個問題，微軟研究院的負責人雷斯特說：“在公司裏，評估不同部門的員工標準都是不一樣的。評估研究員，主要看他做研究的生產力有多高，比如發表文章的篇數、文章質量等。在每個專業領域，評估的標準主要是看大家對該領域的期望是什麼，而被評估人又做得如何。”
每次雷斯特向蓋茨彙報工作，主要就是報告和探討最新、最出色的研究成果和研究計劃。微軟研究院每年有4次比較正式的成果發表會，比爾·蓋茨通常對這些會議很感興趣，並對語音識別、自然語言理解、電腦視覺、多媒體技術等都有很大的興趣和比較深入的理解。所以，雷斯特與比爾·蓋茨通常就談這些領域的進展情況。微軟公司對研究院的支持非常大，有很好的交流。
現在，雷斯特擔任微軟公司的副總裁，主要負責研究院方麵的工作。所以，他還要對4大研究院的工作以及各位院長的業績做出評判。他說：“其實，評判的標準和他們以前做教授時的標準差不多。比如，在期刊上發表文章的情況、文章的質量、對年輕人員的培養狀況等。”
在上海微軟全球技術中心，天才們根據自己的業務特點，專門開發了“Cladfy”(澄清)軟件。這個軟件的功能在於記錄員工處理客戶問題的每一個活動，從問題的出現到技術支持人員的響應，再到診斷、查找資料，給客戶回信、回電話用了多長時間等，整個過程都要求清楚而詳細的記錄。而這些數據會通過另一個工具自動回饋到企業家的集中管理工具上。根據全部員工完成的業務量，係統還會產生一個平均值，因為各種指標相互牽製對照，無論是普通員工還是管理層人員，偷懶是不成的。
有了這個係統，員工的考核就變得非常簡單。唐駿說：“我隻要打開那個網頁，把員工的名字輸進去，就會有一大堆數據出來，告訴我他所做的技術指標跟全公司的平均值相比是多少，跟全公司的最高值和最低值相比是多少。”
衡量員工的指標包括兩方麵：個人表現和在部門的表現。個人表現主要通過上述軟件體現出來。在所在部門的表現則通過兩種方式體現出來：一種是“Clafy”工具，因為它還有反映多個人解決一個問題的功能，可以記載個人給所在部門和其他人提供了哪些幫助；另一種是通過優秀員工評選活動，微軟定期有一次投票評選，由大家決定誰應該得到那份榮譽，而評選的標準除了個人業績以外，還有樂於助人。
微軟的考核程序是，員工先給自己打分，然後經理再給員工打分。由於雙方的打分依據是共同的，員工就不會認為管理層不公平了。
績效評估往往是利益分配的重要參考依據。績效評估是否公正合理，直接影響著員工的工作積極性。因此，建立規範合理的績效評估可以規範和引導員工的行為方式和價值觀念，有利於激發和鼓勵員工達到組織目標。
和諧文化能吸引人才
公平不是一刀切，而是梯級係列。平均主義不是公平，要把公平落實到實處，就必須拉開差距。報酬體係之所以是體係，就是由時間、空間、層次組成的空間係統。
員工績效考核的目的在於為集團整體目標的實現提供有價值的信息，員工績效考核體係是連接指標體係與報酬體係的重要環節，是優化管理不可缺少的組成部分，也是激勵員工上進的獎罰措施。
收集關於工作績效的信息是績效考核的第一項任務。信息是否準確不僅依賴於考核指標的設定是否正確，更重要的是在於信息的收集是否全麵。
調動員工勞動積極性的關鍵在於績效考核是否公正。因此，要實現公正的績效考核，首先要對企業家裁決權過大、單向監督考核等傳統的績效考核方法進行改革，雙向監督製約的采用有利於改革舊有績效考核方法的弊端。
公正的績效考核如果不把結果及時反饋給員工，就不能起到促進員工糾正工作失誤、改進工作效率的作用。為了加速信息反饋，集團參照現代企業生產管理方法之一的“日清”管理法，建立了考核體係的“日清旬結月兌現”製度，指當天工作當天考核，當天考核結果當天公布，每過一句總結一次，每到月末根據考核結果，兌現個人報酬。
“日清旬結月兌現”製度的核心是“日清”。它要求考核員每天對每個員工至少檢查三次；每天向企業考核辦公室出具每個員工的考核結果；在生產工段或班組設置公告欄，公布每個員工的指標完成情況以及考核結果。
優化管理法的核心在於建立一種具有激勵作用的報酬體係，以達到激發員工積極性和潛能與為實現集團整體目標做出貢獻的目的。
在製定各項指標、報酬係數及獎罰措施中，上級管理者對指標、報酬係數及獎罰措施的製定是下級進行指標、報酬係數及獎罰措施製定的依據，但是上級管理者並不是一廂情願地強製規定下級的指標、報酬係數及獎罰措施，而是經過自上而下、自下而上的多次反複、多次討論，充分交流各方意見，達到各方完全認可，最終以製度的形式來確定指標、報酬係數及獎罰措施的。在保證企業自上而下的指揮暢通的同時，自下而上的參與管理的特點非常明顯，強調人人都是管理者。由於在指標、報酬係數及獎罰措施的製定中參考了員工的意見，因此能夠較好地使工作、績效、報酬之間的關係維係在員工能夠達到的水平，使員工清楚地認識到通過努力改進績效得到報酬是可行的。
河南省靈化集團總經理周春生帶領職工們經過十多年可貴的探索，從實踐到理論成功地創造了國有企業適應市場經濟的“以效益為核心的量、質、耗、酬四要素綜合優化管理法”（簡稱“四優管理法”）能夠及時促使員工與管理者調整自己的行為，這是一種民主化管理模式，符合現代企業管理的發展趨勢。他們把企業效益的產量、質量、成本、報酬四項要素進行綜合管理，以市場為前提，在動態中優化和確定四項要素的指標，分解到企業各部門各級組織直至每個員工；通過內部“模擬小法人”組織實施，多層激勵，雙向考核，形成一個以效益為核心的量、質、耗、酬聯動與優化的管理矩陣網絡。在這個網絡中，量、質、耗聯動報酬，報酬牽引量、質、耗，良性循環，不斷優化，達到職工利益與企業利益高度一致，調動員工積極性，挖掘企業潛能，強化企業整體功能，從而獲得最大效益。
靈化集團的四優管理的法治則使靈化人成為一個行為共同體。這樣一個共同體就會在市場經濟的風浪中立於不敗之地，無往不勝。
設計薪酬計劃時，企業應考慮自身的發展階段。業務迅速發展的小企業通常傾向於采取寬泛的、以利潤分享製為基礎的、更複雜的個人激勵或收益分享形式的計劃。因為，利潤分享製較簡單，實施成本較低，計劃和行政管理方麵的事務性工作也較少。而且，小企業的雇員更傾向於將報酬同公司獲利能力直接掛鉤。
處於轉折時期或麵臨倒閉危險的公司，或許可以選擇不那麼複雜的利潤分享計劃。這樣，中高層企業家可以集中精力處理各種緊急問題，而不是耗費精力去實施利潤分享和個人發展計劃。聯邦捷運采取了績效方案、預付工資、利潤分享、明星或超明星等措施，減少了成本，避免了風險。其作用突出表現在；提高了勞動生產率，提高了服務的質量，協調了人際關係，為企業的進一步發展創造了有利的條件。
樹立雙向忠誠觀
所謂股權激勵，即是員工通過一定形式獲取企業一部分股權的長期性激勵製度，使員工能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為企業的長期發展服務。我們知道，工資和獎金是激勵員工工作的最基本手段，也是報酬體係的基礎。但事實上現階段許多企業的員工已不滿足於獲得這種短期利益，還需要長期的激勵方式，才能真正激活員工的工作積極性和創造性，而股權激勵是最持久有效的激勵方式。
權激勵的方式在國外成熟的資本市場得到廣泛的應用，目前股權激勵在我們的企業越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且股權激勵計劃也越來越多地被廣泛運用。股權作為一種新的薪酬方式，將改變傳統的薪酬結構，為實現和諧分配畫上了濃濃的一筆。
上海大眾企業管理有限公司通過股權轉讓方式受讓浦東大眾法人股2600萬股，每股受讓價格為4.3元，持有浦東大眾總股本20.08％股權，成為浦東大眾的最大股東，擁有了浦東大眾的管理權。因此，浦東大眾員工持股會直接持有上海大眾企業管理有限公司90％的股權，間接持有浦東大眾20.08％的股權。持股會通過上海大眾企業管理有限公司對浦東大眾具有間接影響。
員工股由員工直接出資獲得。浦東大眾員工持股會規定，總經理、黨委書記必須持有20萬股，其目的是以資產為紐帶，把企業家的個人利益與企業的整體利益結合在一起，使企業的企業家既是企業的企業家，又是企業的所有者。持股會對企業各級管理者和每位駕駛員都規定了相應的持限額，隨著企業的發展，員工的持股限額相應進行調整，持股會鼓勵所有員工都購買一定數量的股份。
員工持股會章程規定，員工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉讓，二不能拋售，直到退休。會員出資認購的股票，可以在公司員工間轉讓。員工和會員離開企業，如調離、被公司辭退、除名或死亡，其所持股票必須全部由持股會回購。
浦東大眾員工持股會運行一年來，實踐證明是卓有成效的。浦東大眾的駕駛員流動率為上海市出租汽車行業最低，勤儉節約已成為所有員工的自覺行動。
股權激勵方案減少了公司高級企業家的短視行為。這種“資本剩餘索取權”驅使高級企業家不斷努力提高公司業績，最終達到股東和高級企業家雙贏的局麵。
股權激勵方案穩定了優秀的技術骨幹人員。上海浦東大眾持股方案既是一種激勵製度，同時又是一種製約機製。該方案使員工離職的機會成本大大降低，從而在很大程度上起到了穩定優秀的技術骨幹人員的作用。
期股激勵，在我國更多的表現在經理人與股東之間。經理人和股東實際上是一個委托代理的關係，股東委托經理人經營管理資產。但事實上，在委托代理關係中，由於信息不對稱，股東和經理人之間的契約並不完全，需要依賴經理人的“道德自律”。股東和經理人追求的目標是不一致的，股東希望其持有的股權價值最大化，經理人則希望自身效用最大化，因此股東和經理人之間存在“道德風險”，需要通過激勵和約束機製來引導和限製經理人行為。