貝佐斯要求亞馬遜全力以赴，公司內始終是一種緊張而忙亂的氣氛。唯一能讓人放鬆一下神經的，就是他突然爆發的大笑。他在辦公室中一笑起來，無論是樓上樓下，還是大廳裏，都能聽到笑聲的回蕩。隨著公司股票節節上揚，他大笑的頻率和音量也隨之增高。
1995年7月，Amazon.com悄悄開張了。以貝佐斯為主角的互聯網時代的又一大神話就此誕生……
做最好的創新者
很多人說貝佐斯是“薑太公釣魚”式的老板，但是對於創新的癡迷和等級的漠視，並不是貝佐斯一個人如此。他在公司建立了一個非常有意義的內部激勵獎，以授予那些沒有經過上報就擅自做出一些有利於公司的事情的員工，獲獎者在做事之前一定要經過縝密的思考，但結果是否成功卻不是考量的標準。
貝佐斯自己也明白，在公司的內部這樣的做法有一定的冒險性，但是，如果因為害怕這些風險而鼓勵員工在工作時層層上報，這對公司來說危險更大。他在招聘客戶服務工作人員的時候要詳審申請人的大學成績，以此作為錄用的重要標準。很多人都說他是在浪費人才，一些應聘者對他的做法很不理解。但是，他卻不那麼認為，貝佐斯覺得：創新的能力是亞馬遜成功的關鍵，並由此認為那些最聰明的人，不論他從事何種工作，都將是最好的創新者。很多人都知道我喜歡向應聘者問一些腦筋急轉彎，比如“舊金山有多少扇窗？”或者“紐約中央公園裏麵有多少棵樹？”
自亞馬遜創建以來，公司總是要求推薦人回答我最初設計出的23道問題，比如“什麼情況下你不會使用這個人”。推薦人的意見有時候要比麵試還重要，這和大多數公司將推薦人看法當作最後參考意見的慣例大為不同。
“我有自己的用人原則，我一向主張舊的不去新的不來。我讓我的員工每個月都要進行演講。我覺得類似這樣的演講每個月一次是很重要的事情。這裏的人喜歡發明創造，因此有同樣喜好的人就會被吸引至此。愛好不同的人會感到不舒服，我覺得這就是一個自我強化的過程。”貝佐斯說。
把顧客當做“上帝”
“人們可能有願意通過網絡購書的想法”這促使貝佐斯創建了亞馬遜網站。經過十多年的發展，他把亞馬遜的成功歸功於幾點：豐富的產品、具有競爭力的價格以及高效的送貨速度。他表示，從公司創立至今，亞馬遜得到的顧客“差評”越來越少，而滿足顧客需求正是亞馬遜銷量不斷攀升的重要原因。他表示，亞馬遜主要的銷售額仍來自於大眾暢銷書，但是眾多的圖書品種以及一些長尾書的銷售可以滿足小部分顧客的需求，盡管這部分業務並沒有為銷量做出很大貢獻。
一直以來，亞馬遜都以滿足客戶需求為重點。貝佐斯說：“對於新事物，人們總是會采取保守的態度，特別是出版商。”目前，亞馬遜網站允許用戶對圖書進行負麵評論，即顧客可以對一本書提出批評，這招致了許多質疑。他稱，亞馬遜要做的不僅僅是賣東西，還要幫助顧客做出購買決定。斯普林格出版集團主席泰德·納迪說，雖然亞馬遜所做的許多事從短期來看似乎是有害無益的，但可以幫助他們吸引回頭客。
在新業務的嚐試中，銷售二手書使亞馬遜備受爭議。許多出版社和作者都認為，銷售二手書會對新書的銷售造成衝擊，但貝佐斯並不這樣認為。他堅持，二手書的銷售隻會使亞馬遜的總銷售額增加，因為這滿足了顧客的需求。貝佐斯說：“隻要你使某樣東西更容易被買到，你就會賣出更多。”正是這樣的理念使貝佐斯決定開發Kindle閱讀器。在他看來，Kindle意味著消費者可以在一分鍾之內買到一本書。
盈利的思考
2000年，貝佐斯在斯坦福大學發表演講，一位聽眾向他提問：“您能明確告訴我，作為亞馬遜的投資人，您到底真正擁有什麼嗎？”他的回答更令人震驚，說：“亞馬遜將成為一家電子商務企業的孵化器，我們的目標是利用更低廉的價格並在較之全球其他企業更短的時間之內幫助成立電子商務公司。”
2001年下半年，貝佐斯一直在忙於與傳統的零售商建立聯盟，由亞馬遜負責經營這些傳統超市的電子商務業務。因為，這些夥伴是以現金形式支付傭金，而不像網絡企業那樣以價格日益下跌的股票濫竽充數。但是，投資者卻仍然在質問：我們是否應該相信貝佐斯呢？
對此，大部分人士的回答是否定的。分析人士指出，從一開始以網上書店的形式出現，貝佐斯就一直在欺騙投資者，他隻能給投資者帶來希望而不是現實利益。著名《財富》雜誌說，投資者憧憬的亞馬遜獲得豐厚盈利的那種情景，隻會出現在貝佐斯的侃侃而談當中。