（3）中間商對生產企業的依賴過高。比如，汽車製造商的獨家經銷商的利益以及發展前途會直接受製造商產品設計和定價決策的影響，這也是在合作中容易產生衝突的一大隱患。
衝突產生的直接原因，大體表現在以下6個方麵。
（1）價格原因。各級批發價的價差通常是渠道衝突的誘因。製造商經常抱怨營銷商的銷售價格過高或者過低，從而影響了製造商產品的形象與定位；而營銷商則抱怨製造商給自己的折扣過低讓自己無利可圖。
（2）存貨水平。製造商和營銷商出於自身的經濟效益考慮，都希望把存貨控製在最低水平，然而存貨水平過低又會導致營銷商不能及時向用戶提供產品從而引起銷售損失，甚至迫使用戶轉向競爭者那裏購買。同時，營銷商的低存貨水平通常會導致製造商的高存貨水平，從而直接影響製造商的經濟效益。此外，存貨過多還會帶來產品過時的風險。因此，存貨水平的高低也是容易產生渠道衝突的一個導火索。
（3）大客戶原因。製造商與營銷商之間總是存在著持續不斷的矛盾，矛盾的來源之一是製造商與最終客戶建立的直接購銷關係。這些直接客戶往往是廠家的大客戶，是“廠家寧願直接交易而把餘下的市場領域交給渠道中間商的客戶”，他們通常購買量大或者有一些特殊的服務要求。工業品市場需求的80/20法則讓營銷商深知大客戶的重要性，因此營銷商擔心大客戶直接向製造商購買而威脅其生存。
（4）爭搶對方資金。製造商往往希望營銷商先付款後發貨，而營銷商則往往希望能先發貨後付款。特別是在市場需求不確定的情況下，營銷商會更希望采用代銷等方式，也就是貨賣出去以後再付款。而這種方式必然會大大增加製造商的資金占用，加大了製造商財務費用的支出。
（5）技術谘詢與服務問題。提升技術谘詢與服務是提高產品競爭力的一個重要因素，但是到底由誰來提供技術與服務呢？對該問題無休止的爭執，便成了製造商與中間商之間產生衝突的直接原因。
（6）營銷商經營競爭對手產品。製造商當然不希望營銷商同時經營競爭企業的產品。一方麵，在當前的工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度並不高，經營第二產品線無疑會給製造商帶來較大的競爭壓力；另一方麵，營銷商為了獲得更多的利益，常常希望經營第二產品線，甚至第三產品線，從而擴大其經營規模，並且免受製造商的控製。
4.渠道衝突的解決辦法
對於渠道衝突，最關鍵的問題是如何管理而不是徹底消除衝突，實際上衝突也是不可能徹底消除的。管理衝突的要義在於，合理設計並經常檢查渠道成員的共同目標，允許適度的渠道競爭，能夠在渠道衝突激化之前及時采取措施加以控製，必要時可以通過渠道調整和重組來化解不可調和的渠道衝突。
以下幾種解決衝突的辦法可供企業選擇。
（1）控製渠道
在實踐中，渠道管理的許多問題其實都源於企業對渠道控製權的爭奪。與此同時，渠道衝突的最終解決，都或多或少地依賴於權利或對渠道的控製力。現在控製渠道已經成為企業確立自己競爭優勢的重要手段。
首先，控製渠道可以建立市場壁壘，控製渠道成員銷售競爭性產品，封殺競爭對手產品與消費者見麵的機會，或者增加競品與消費者見麵的成本。
其次，控製渠道可以提高討價還價的能力，還可以在銷售談判方麵使對方做出對己方有利的決定。
最後，控製渠道能夠樹立企業的形象，提高顧客的忠誠度。
此外，控製渠道可以有效防止假冒偽劣產品充斥市場，維護和提高企業聲譽；還可以完善售後服務體係，樹立良好的品牌形象。
控製渠道的力量源泉來自於以下幾個方麵。
①經濟力。這是企業控製渠道最根本的力量源泉。經濟力主要表現在規模經濟、產品質量與服務以及廣告力度等方麵。
②業務力。企業如果掌握了如市場開拓、現場促銷、產品推銷等業務技能，就可以有效地控製銷售。
③獎賞力。企業可以通過獎賞的方式，提高渠道成員的積極性，從而可以大大提高對渠道成員的控製力。
④產權力。企業可以通過全資、參股、連鎖、控股等方式來整合渠道。
⑤品牌力。品牌是企業的一項無形資產，更是企業經濟力的象征。產品是采用製造商的品牌麵市，還是采用中間商的品牌麵市，從中可以反映出廠家與中間商是否擁有渠道控製權。
⑥關係力。擁有良好的人際關係無疑能夠提升企業在渠道中的地位。
無論是製造商、零售商，還是其他的營銷商，都可以憑借其自身的實力去爭奪對渠道的控製權，但是究竟誰能成為渠道的領袖，關鍵還在於各自的實力和渠道管理能力如何。
渠道領袖在渠道衝突管理中的重要性在於，一旦渠道衝突發生，擁有渠道控製權的渠道領袖就可以在化解衝突方麵發揮作用。例如，在同一銷售區域使用多個代理商就經常會引起利益衝突，這時，因為製造商對於是否采取密集營銷策略具有法定權，所以製造商就可以運用這種權力來協調自己與代理商之間或者各代理商之間的利益衝突。此外，製造商還可以通過增加功能性折扣或者銷售獎勵等方法，行使自己的獎勵權，從而化解與營銷商的利益之爭。渠道領袖對渠道所進行的管理主要集中在兩個方麵：一是強製力，也就是擁有發號施令的權力，以此來迫使渠道成員服從命令，否則就要受罰；二是影響力，即不是以強製對方服從的方式來樹立自己的威信，而是通過某種人格魅力或者某種出色的技能使其他成員自願聽從其安排。盡管強製力對於維護渠道秩序是必需的，但是在培養渠道成員的忠誠感，以及與渠道成員建立長期的合作關係方麵，強製力的作用要遠遜色於影響力。
（2）設立超級目標
設立超級目標是解決渠道衝突的主要方法之一。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個成員所不能實現的目標。其具體內容包括渠道生存、市場份額、高品質以及顧客滿意等。一般來說，隻有當渠道受到外部威脅的時候，如出現更有效的競爭渠道或消費者的需求發生轉移等，渠道成員才會意識到大家在一起合作是有共同目標的，從而自覺放棄內部對抗，消除原有衝突，一致對外。總之，超級目標能使渠道成員認識到緊密合作、共同發展的價值和重要性。
（3）溝通或勸說
通過勸說來解決渠道成員之間的衝突其實就是在運用領導力。從本質上說，勸說就是為存在衝突的渠道成員提供溝通的機會，強調通過勸說來影響它們的行為而並非信息共享，主要是為了減少有關職能分工引起的衝突。既然大家已經通過超級目標結成了一個利益共同體，那麼勸說在很多時候就可以幫助成員解決各自的內部矛盾。勸說的重要性在於能夠在溝通中使各成員履行自己曾經做出的關於超級目標的承諾。
（4）協商談判
談判的目標在於停止渠道成員間的衝突。妥協或許能避免衝突爆發，但不可能從根本上解決衝突。隻要矛盾繼續存在，終究有一天會導致衝突產生。應該說，談判是渠道成員討價還價的一種方法。在談判過程中，每個成員都會放棄一些東西，從而在一定程度上避免衝突的發生。至於到底是利用談判，還是勸說，還要看成員的溝通能力。
（5）訴訟
衝突有時要通過政府來解決，在必要的時候，訴諸法律也是解決問題的一種有效方法。當然，采用這種方法的也就意味著渠道中的領導力已不能起到作用，也就是說，通過談判、勸說等途徑已經沒有效果。
（6）退出
解決衝突的最後一種方法就是退出現有的營銷渠道。在實踐中，退出企業某一營銷渠道是解決衝突的普遍方法。通常情況下，一個企圖退出渠道的企業要麼為自己留條後路，要麼就隻能改變那些根本不能實現的業務目標。
假如某公司想繼續從事原行業，就必須有其他可供選擇的渠道。對於該公司來說，可供選擇的渠道成本至少不應比現在大，當然願意花更高的成本避免現有矛盾的公司也是有的。
企業從現有的渠道中退出往往意味著將會中斷與某個或某些渠道成員的合作關係。
5.竄貨——渠道衝突的典型現象
竄貨又稱衝貨或倒貨，它是指中間商受利益驅動，跨區域銷售自己經銷的產品，從而造成市場傾軋、價格混亂等一些嚴重影響廠商聲譽的惡性營銷現象。竄貨是導致市場混亂的罪魁禍首。
竄貨主要表現在以下幾個方麵。
（1）銷售分公司的竄貨。分公司為了完成銷售指標，通常將貨銷售給需求量更大的兄弟分公司，從而造成分公司之間的竄貨。
（2）中間商之間的竄貨。同一種商品，隻要在價格上存在地區差異，或者在不同的地區其暢銷程度不同，就必然會產生地區間的流動。在被侵入地區，一方以低價商品入侵以搶奪別人的市場；另一方則為了保住自己來之不易的客戶千方百計抵禦外來入侵，無奈地以更低的價格銷售商品。這樣，侵入中間商與被侵中間商勢必會展開一場價格戰。
（3）為了減小損失，經銷商傾銷過期或者即將過期的產品。
（4）經銷商為了牟取利潤，故意將假冒產品與正品混同銷售。
上述四種現象表明，竄貨行為給企業帶來的危害是顯而易見的。首先，它會造成市場上同種商品價格混亂。低價競爭無疑會使中間商的利潤受損，進而導致中間商對企業產生不信任，對經銷該產品失去信心，甚至拒絕銷售。其次，同一商品地區差價懸殊，會使消費者產生疑慮，怕買到假冒偽劣產品吃虧上當而拒絕購買。此時，競爭產品常常會乘虛而入，取而代之。最後，如果廠家對市場上竄貨和假貨監控力度不夠，必然會嚴重損害企業形象和品牌形象，從而嚴重影響到企業的後續發展。因此，對企業來說，竄貨問題不解決必將後患無窮。
概括起來講，竄貨產生的原因不外乎以下幾個方麵：供應商給予中間商的優惠政策不同；經銷商為了多拿回扣、搶占市場而竄貨；在銷售區域中，市場發育不均衡，某些市場趨向飽和，致使供求關係失衡；經銷商轄區銷貨不暢，造成商品積壓，廠家又不給退貨，經銷商隻好鋌而走險把貨拿到暢銷地區銷售；廠家規定的銷售任務過高，迫使經銷商通過竄貨來完全銷售指標等。
解決竄貨問題，可以采用以下6種方法。
（1）製定完善的銷售政策。企業應當製定完善的銷售政策來扼製竄貨，這些政策包括促銷政策、價格政策、專營權政策等。企業行政部門應該杜絕多頭管理的現象。多頭領導最容易導致價格的混亂，而這種現象多數源自行政部門對銷售部門的過度幹擾。因此，即便企業最高領導要貨，也需要通過銷售部門按企業規定的價格予以辦理。隻要企業能保持產品價格的統一，也就在某種程度上堵住了企業內部的竄貨源頭。
（2）劃分合理的專營區域。企業應該清楚地劃分合理的專營區域，完善專營權政策，對每一片專營區域隻能指定一名總經銷商，並賦予其相應的專權。企業可以結合自己的中短期市場計劃和遠期市場計劃，分步驟地發展區域總經銷商。另外，企業還要對總經銷商發展下麵的二級、三級經銷商的工作進行嚴格的監督，確保每一個經銷商的專營區域既不重疊，又能覆蓋市場的任何一個角落。同時，企業在製定專營權政策時，還要對經銷商跨區域銷售問題作出明確的規定，務必使經銷商明白什麼樣的行為應當受什麼樣的政策約束。
（3）構建合理的級差利潤分配結構。企業在銷售網絡中應當按照經銷商的級別實行級差價格體係，構建級差利潤分配結構，以便使每一層次、每一環節的經銷商都能取得相應的利潤。因此，企業在製定產品的價格政策時，不僅要考慮出廠價，而且還要考慮一級經銷商、二級經銷商以及終端經銷商的銷售價格。此外，企業還要監控價格體係的執行情況，並針對各種違反價格政策的行為製定相應的處理辦法。
（4）明確獎罰條款。企業應當在合同中設置“禁止跨區域銷售”的條款，以此來約束總經銷商的銷售活動，將其嚴格限定在各自的市場區域內。此外，企業還應在合同中對竄貨行為給出具體的處罰規定。在經銷商未違反合同約定和國家法規的情況下，生產企業不能在約定區域內向經銷商以外的任何一家企業或者個人供貨。同時，任何一家經銷商都不可以在約定區域以外進行銷售。如果經銷商一旦違約，企業就有權按照合同中所規定的違約責任對經銷商代理區域內的竄貨行為進行處罰。
此外，企業還可以實行獎罰製。對於有竄貨行為的經銷商，企業應該立即停止向其發貨，情節嚴重者則應取消其經銷資格，在該區域內重新選擇經銷商。如果經銷商在約定的代理區域內發現有其他區域的經銷商竄貨過來時，必須查明貨物的批號，向企業提供書麵說明。企業一經證實。該經銷商便可獲得相應賠償及舉報獎勵。
（5）加強對市場的監督與管理。企業通過嚴格的市場管理，來協調企業與總經銷商以及各級經銷商之間的關係，並為各地總經銷商創造一個平等的經營環境，用製度製止各級經銷商跨區域銷售，規範其市場行為。企業對市場上出現的各種情況要認真監控、及時反饋，一旦發現問題要認真追查，及時與相關部門溝通，製定相應的處理政策。企業在處理問題時，要果斷、徹底，不能因為有許多經銷商是多年的老客戶，就礙於情麵，下不了狠心，對其心慈手軟，那樣經銷商的竄貨行為就會愈演愈烈，不可收拾。
企業對各級經銷商均應執行與之對應的統一價格表，嚴格禁止價格超出限定範圍的浮動；企業將年終給各級經銷商的返利與是否發生竄貨掛鉤，從而使返利成為一種具有警示作用的獎勵手段。同時，企業還應設立專門的市場監控部門，並建立巡視員工作製度，把製止竄貨作為一項日常工作來抓。比如，娃哈哈集團就成立了一個專門機構，專門查處經銷商的竄貨活動，其處罰之嚴，業界少有。宗慶後及其各地的營銷經理到市場巡查時，首先要看的就是商品上的編號，一旦發現編號與地區不符，就會追查到底，嚴懲不貸。
（6）將行銷通路連接成利益共同體。良好的服務支持係統無疑是增進企業與經銷商之間感情的最好紐帶，它可以使經銷商在經營企業的產品時對企業懷有一份責任感，不至於通過主動竄貨來破壞這種感情。企業良好的服務支持，一方麵能夠提高營銷渠道成員的經營管理水平，增強它們對產品銷售的信心；另一方麵這種服務支持也傳播了企業的文化、經營理念和品牌形象，並通過貫徹企業標準的服務理念和服務規範將包括企業和各級經銷商在內的行銷通路上的各個環節緊密地連接在一起，使之成為一個利益共同體。
企業可以根據顧客的消費心理和多年的市場銷售經驗，要求經銷商配合其產品的特殊性與銷售需要來陳列該產品，例如，對貨架長度、貨品擺放層數、不同類型產品的擺放次序，以及堆頭形狀等都可以做出明確的規定；可以向經銷商提供實物贈品，用於鼓勵客戶進貨、聯絡感情、向消費者促銷等；可以購置或製作招牌、宣傳印刷品等，將其免費贈送給各級經銷商，同時讓它們按照公司的要求開展產品宣傳促銷活動。此外，企業還可對中間商進行定期的專業銷售培訓。
這樣企業就能得到各級銷售商的信賴與支持，企業與營銷渠道所有成員的利益就能融合在一起，發生竄貨問題的可能性也就大為減少了。
四、營銷渠道的評估
考慮到渠道運作環境的變化、消費者需求的變化以及渠道在長期運作中形成的惰性，企業對渠道進行定期或不定期的評估是非常必要的。
企業對渠道的評估可從營銷渠道和渠道成員績效兩個方麵著手。
（一）營銷渠道的評估
從渠道管理的角度看，企業對營銷渠道的評估主要應包括三方麵內容，即顧客滿意度評估、營銷渠道運行狀態評估和營銷渠道財務績效評估。
1.顧客滿意度評估
這裏所說的“顧客”是指最終用戶，而不是中間商。所謂顧客滿意，是指顧客實際得到的感受等於或優於期望值。如果低於期望值，顧客就會感到不滿意。
市場營銷的最終目標就是使顧客滿意，但是這種滿意必須有良好的營銷組合才能實現。產品可以滿足顧客的效用需求，價格可以滿足顧客的價值需求，促銷可以滿足顧客的信息需求，而營銷則是滿足顧客的便利與服務需求。因此，企業評價營銷渠道的好壞，必須首先評價顧客對它的滿意度。
營銷渠道的顧客滿意度主要取決於營銷渠道的質量狀況，因此，顧客滿意度評估重點是對營銷渠道提供的服務質量的評估。
從理論上講，決定服務質量的因素主要包括信任感、責任感、交流能力、誠實性、可接近性、禮節、了解並理解顧客、安全保障、有形資產等。這些因素可以用5個指標來反映。
從實踐中看，企業對渠道顧客滿意度的評價，最終還是應該回歸到能否滿足目標顧客的服務需求上麵來。顧客對於營銷渠道的滿意程度，往往取決於其自身服務需求的滿足程度，因此，企業在設計營銷渠道時，通常要確定4項指標，即顧客等候時間、出行的距離、商品選擇範圍以及售後服務水平。這4項指標都可以量化，比如，顧客在購買某品牌的彩電時，等候時間為40分鍾；出行距離為5公裏；可以在5個樣品、10個規格上選擇；供應商免費送貨、安裝、調試；如果出現問題，在24小時內上門服務等。當指標低於顧客的期望，或者低於競爭對手的指標時，顧客就很可能產生不滿。
此外，企業還可以通過問卷調查的方法了解某條營銷渠道的顧客滿意度。
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2.營銷渠道運行狀態評估
（1）渠道暢通性評估
渠道暢通性評估的重點是速度，核心是商品流通速度和貨幣回收速度，二者可以分別用“商品周轉速度”和“貨款回收率”來衡量。
①商品周轉速度。它是指產品生產出來以後，一直到最終消費者手中的時間，用天來表示。商品周轉時間越短，則表明渠道暢通性越好。
其計算公式為
商品周轉速度生產商庫存時間+批發商庫存時間
+零售商庫存時間+各環節運輸時間
②貨款回收率。它是指廠商實際回款占應收回款的百分比。貨款回收率從資金回收角度來衡量表明整條渠道的暢通性。通常來說，回收率越高，表明渠道越暢通。
其計算公式為
貨款回收率已收貨款
應收貨款×100%
（2）渠道覆蓋率評估
渠道覆蓋率評估的重點是渠道網絡所覆蓋的地理區域，可以用市場覆蓋麵和市場覆蓋率兩個指標予以衡量。
①市場覆蓋麵。它是指營銷網絡終端所覆蓋的地理區域。其覆蓋的地理區域麵積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客越容易買到其產品。
其計算公式為
市場覆蓋麵各個營銷網絡終端商圈麵積之和-
相互重疊的商圈麵積之和
②市場覆蓋率。它是指該渠道在一定區域的市場覆蓋麵與這個區域的麵積的比率。市場覆蓋率越高，表明其網絡遍及的市場越廣，空白點越少。
其計算公式為
市場覆蓋率某產品渠道的市場覆蓋麵
該市場的全部麵積×100%
（3）渠道流通量評估
渠道流通量可以用銷售量和市場占有率來衡量。
①銷售量。它是指在一定時間內某種渠道營銷的商品數量或金額，這一指標既可以反映營銷的規模，也可以反映營銷的速度。渠道銷售量可以直接通過市場統計得出，此外，也可以用銷售增長率指標反映或者預測渠道未來的發展狀態。
其計算公式為
銷售增長率本期銷售量-前期銷售量
前期銷售量×100%
②市場占有率。它是指在一定時期內，某種渠道營銷商品的數量占該商品同期銷售總量的比例。市場占有率指標可以反映出某種渠道在整個營銷網絡中的地位和作用情況。
其計算公式為
市場占有率某種渠道營銷產品的數量
該種產品市場營銷總量×100%
3.營銷渠道財務績效評估
這是在營銷領域中普遍采用的一種評估營銷渠道的方法。該方法不僅可以評估一種渠道為企業整體效益作出的貢獻大小，而且還可以分析出相應的原因，進而為渠道調整提供依據。
一般來說，企業可以采用以下5種工具對營銷渠道的財務績效進行評估。
（1）銷售分析
銷售分析包括銷售差異分析和微觀銷售分析。銷售差異分析是指對銷售額的變化進行原因分析，如銷售額發生變化究竟是價格變動的結果，還是銷量變化的結果，目的是為隨後的調整提供依據。微觀銷售分析是指將營銷渠道細分為不同地區、不同產品等部分，然後對各部分進行銷售水平的比較分析。
（2）市場占有率分析
市場占有率分析包括全部市場占有率、可達市場占有率和相對市場占有率等內容。全部市場占有率是指企業的銷售額占全行業銷售額的百分比。可達市場占有率是指企業認定的可達市場銷售額占企業所服務市場的銷售額的百分比。相對市場占有率是指企業銷售額與主要競爭對手銷售業績的比率。
實際上，在評估營銷渠道時，采用全部市場占有率工具比較適合。但在評估某種渠道時，對該種渠道營銷額在總銷售額中所占的比例進行分析更有意義。
（3）渠道費用分析
渠道費用分析是指對渠道總費用水平和費用結構的分析。這些渠道費用主要包括人員費用、辦公費用、促銷費用、倉儲費用、運輸費用、零售渠道費用等。
（4）盈利能力分析
盈利能力分析包括銷售利潤率、費用利潤率和資產收益率等方麵的分析。盈利能力分析是渠道財務分析的重點內容。
銷售利潤率是一個評估渠道盈利能力的重要指標。銷售利潤率表明在100元銷售額中營銷渠道所實現的利潤數額，而利潤額無疑是營銷渠道效益和效率的重要體現。
其計算公式為
銷售利潤率稅後利潤
銷售額×100%
費用利潤率是評估投入所實現的利潤效益。費用利潤率表明營銷渠道每花100元資金所創造的利潤數額，又稱為成本利潤率。
其計算公式為
費用利潤率利潤額
費用總額×100%
資產收益率，即指渠道創造的利潤額與渠道總資產的比率，資產收益率反映每100元資產所實現的利潤數額。可以用該指標評估渠道全部資產的運營狀況。
其計算公式為
資產收益率利潤額
資產總額×100%
（5）資產管理效率分析
資產管理效率分析包括對資金周轉率和存貨周轉率等方麵所進行的分析。資產管理效率分析主要反映營銷渠道資產管理效率的高低。
資金周轉次數主要反映營銷渠道中現有資金被循環使用的次數。在評價某條渠道的資金周轉次數時，資產占用額須將渠道中廠商、批發商、零售商平均占用資金額相加，然後去除銷售收入。
其計算公式為
資金周轉次數產品銷售收入
資產占用額
存貨周轉率，即指產品銷售收入與存貨平均餘額之比。存貨餘額是指存貨的資金形式。存貨周轉率指標反映了一定時期內庫存商品的周轉次數。
其計算公式為
存貨周轉率產品銷售收入
存貨平均餘額×100%
（二）渠道成員績效評估
生產企業應當定期對渠道成員進行績效評估，指導它作為實施營銷渠道管理的一種手段，從而確保整個渠道的高效運轉。企業常用的對渠道成員進行績效評估的方法主要有以下兩種。
1.曆史比較法
將各中間商本期銷售量與上期銷售量相比較，從而得出上升或下降的比值，然後再與整個渠道的升降百分比水平進行比較。企業對高於整體水平的中間商應予以獎勵；而對低於整體水平的中間商，則要進一步分析其中的原因。如果是因為主觀不努力或者經營失誤而造成的銷售水平下降，企業應當要求它在一定時期內進行改進；拒不改進的要采取嚴厲的懲罰措施，直至取消其資格。如果是因為客觀原因導致中間商績效不理想，如銷售地區經濟不景氣等，企業可以通過助銷等手段，幫助中間商渡過難關。
2.區域比較法
區域比較法就是將中間商的績效與該地區的銷售潛量分析得出的數值相比較。也就是在一定的銷售時期之後，按各中間商實際銷售額與潛在銷售額的比值進行排序。
以上兩種方法是對評估中間商績效的定性描述。在實際操作時，企業還可以通過下列一些指標對中間商的業績進行定量評價。
（1）中間商的銷售增長率。
（2）中間商的銷售總額。
（3）中間商為生產企業提供的利潤及其發展趨勢。
（4）中間商訂單的平均訂貨量及平均存貨水平。
（5）中間商定價的合理程度。
（6）中間商的銷售態度是積極、一般還是消極。
（7）中間商同時經銷競爭對手產品的情況。
（8）中間商的回款情況，包括中間商是否如期付款、付款方式以及對承諾付款條件的兌現情況等。
（9）中間商向顧客交貨的時間、速度，以及說服能力和對顧客的態度。
（10）中間商在宣傳製造商產品方麵所做的努力。
（11）中間商收集市場信息，並且將之反饋給製造商的能力與準確度。
除了以上提到的衡量中間商績效的主要評估指標以外，隨著製造商與中間商合作的逐步深入，製造商對中間商的績效評估體係會更詳細、更準確，從而能夠更真實地反映中間商的實際情況。製造商可以派專業人員到中間商那裏進行調查，並將調查結果彙總，形成有關中間商的銷售、庫存、定價、廣告、推銷、促銷計劃、貨款支付、信譽水平、銷售檢查、推銷人員的培訓，還有中間商的經營方針和政策、管理水平和管理能力等方麵的評估報告。
製造商對渠道成員績效評估的結果得出之後，就要針對結果采取相應的措施。如果渠道成員的績效很好，製造商便應給予物質或精神鼓勵；如果渠道成員的績效低於既定標準，製造商便應找出導致渠道成員績效低的原因，一同考慮改進辦法。對於一些業績太差、配合不積極的渠道成員，企業可以進行必要的調整或更換。
（三）評價方法示例
名人集團對渠道評價的方法（本方法為銷售終端定量的標準化評價方法）如下。
◆終端硬件建設（終端的外在形象，滿分100分）
1.櫃台內
（1）品種是否齊全，名人的係列暢銷機型是否都在（三個月內必須有智、金、連、直、328這五款機）。（10分）
（2）陳列是否規範，包括：
①集中原則。名人上櫃機型必須集中排列。（8分）
②醒目原則。是否擺設在櫃台中央最顯眼處。（8分）
（3）托架是否齊全，切忌將名人機放在其他品牌的托架上。（10分）
（4）主次是否分明，牢記20%的產品帶來80%的銷售額，新產品必須重點突出“星狀小彩紙”、“小彩星”等提示。（8分）
（5）櫃台整體視覺效果是否協調、醒目。
①有無紅色或黃色等暖色絨布鋪底襯托。（4分）
②燈管上是否有紅底白字的“名人”覆蓋板。（4分）
③新機旁是否有小紅燈閃爍。（4分）
2.櫃台上
（1）櫃台麵上是否有橢圓小牌。（10分）
（2）櫃台麵上是否有名人底座的資料托架。（4分）
（3）櫃台麵上名人各機型單張折頁等宣傳資料是否齊備。（8分）
3.櫃台外
（1）是否有名人吊旗懸掛。（4分）
（2）是否有名人海報、貼畫等。（6分）
（3）是否有名人立牌（可貼促銷活動告示）。（6分）
（4）是否有名人燈箱。（6分）
◆軟件建設（促銷員的綜合素質及各方麵關係協調，滿分100分）
1.與賣場各主管的關係。（25分）
2.終端攔截、終端服務和商務禮儀的技巧。（25分）
3.PDA相關知識和推銷技巧。（35分）
4.長相、表達方式等。（15分）
備注：
（1）60分合格，75分優良，90分以上優秀，但必須確保合格。
（2）有條件者先上，條件不足者積極創造條件逐步推廣。
（四）渠道調整
評估營銷渠道績效的目的，主要是為企業製定渠道調整決策提供依據。一般而言，企業在對營銷渠道進行績效評估之後，還需要對其結果進行原因分析，在真正找到績效不理想的具體原因之後，自然也就找到了渠道調整的思路，這就是解決問題的方法和途徑。因此，當企業發現現有渠道模式自身存在著某種缺陷時，或者與市場環境要求存在一定差距時，便可以對渠道進行適當調整。概括起來，渠道調整的具體方式主要有以下幾種。
1.調整渠道結構。例如，原來采用直接渠道的，可以調整為間接渠道。
2.調整營銷方式。例如，原來采用獨家代理方式的，企業為了製約獨家代理商的擴張，可以適當增加代理商數目，調整為多家代理方式。
3.調整渠道政策。包括價格政策、鋪貨政策、市場擴張政策、信用額度政策以及獎懲政策等。
4.調整渠道成員關係。對於業績有較大增幅的成員，企業可以適度提高其在渠道中的地位；反之，則可降低其地位。
5.調整局部市場區域的渠道。企業根據市場結構的變化，可以增加該區域市場的渠道成員數量，或者撤出該區域市場。
6.更新整個營銷網絡。當渠道遭受外部嚴重威脅或企業內部發生了重大變化時，企業可以考慮更新整個營銷網絡，這需要重新進行設計和布局。
需要注意的是，無論企業采取怎樣的方式調整渠道模式，都會涉及對渠道成員的調整，企業對此一定要慎重決策，以免挫傷其他成員的積極性。