競爭加劇迫使英國企業領導人必須做出反應，以適應形勢需要。在20世紀50年代爆發了一次主要的並購運動，與美國的集團企業運動一樣，在1968年達到頂峰。1957～1967年在倫敦證券交易所掛牌交易的公司中，有36%為其他上市公司所收購。希望使英國企業在世界貿易中更富有競爭力的英國政府對這些合並給予了鼓勵，雖然並沒有帶來人們所希望的經濟效率的增加，但合並確實增強了戰後英國大企業的實力。英國大企業雲集於與美國大企業相同的一些領域——食品加工、化學、金屬、電子、機械、運輸設備（韋偉、周耀東，2003）。
同樣，在經營上，英國企業開始采用了多元化經營策略。由於受市場競爭的推動和新的市場機遇的吸引，英國企業在其產品範圍方麵實施了多元化經營，並將其管理結構分權化。英國的多元化、分權化的公司所具有的結構與美國的同類企業相同，但是，兩國的企業間還存在一些不同之處：英國公司的部門經理經常參與決策的製定過程，而不隻是負責日常事務。
三、日本企業
20世紀50～70年代是日本經濟高速增長時期，企業得到了迅猛發展。這一時期企業的發展主要得益於政府的支持，是政府的努力振興了日本企業。
在經營管理上，日本企業呈現出多樣性特征。在戰後的幾十年裏，一些日本大企業的管理結構發生了變化，參謀部門的辦公室——人事、長期計劃、公共關係等——被日本企業所采用。一些日本企業將一個名為常務會的經營委員會加設於管理階層組織中，該委員會由總裁、副總裁和一些資深的常務董事所構成，而且，隨著常務會重要性的上升，董事會的重要性相應地降低了。相比而言，日本大企業的管理層次比美國的同行要少。
分權化管理體製在日本被少數大企業采用，不過，在其所提供的產品和服務的市場方麵，日本企業更加集中而較少分散。當絕大多數美國製造業企業在生產種類較廣的產品時，絕大多數日本製造業大企業隻生產一種或兩種主要產品。簡而言之，與美國或英國的情況相比，日本企業委派給部門層次的責任很少，日本大企業更多是以聯合加入各種類型企業網絡，而不是變成多部門、分權化的大企業。係列集團連接銀行、貿易公司和製造業企業的網絡就是這種安排的一種類型。工業企業與其分包企業之間的連接是另一種類型，這種類型的連接與其扁平的管理層級相結合，賦予日本企業超過其許多外國競爭者的優勢。