2、C公司部門間存在嚴重的工作配合不暢問題。C公司以前在房地產項目運作中因為工作流程不合理，各環節經常出現扯皮現象，有些公司職能部門甚至對項目部和項目公司持一種居高臨下的態度，而我們這次谘詢的重點就在於優化並推進業務流程，在公司培養一種各職能部門圍繞房地產項目運作的組織氛圍。因此，我們在部門業績考核的KPI中設置了部門間滿意度考核指標，而為了保證流程的順利推進，我們還專門對各部門的流程執行情況進行監督，並作為部門的KPI考核指標。
3、受國家房地產宏觀調控政策的影響，許多中小型房地產開發企業的利潤空間受到了較大的打壓，提升自身的管理能力，控製成本支出成了企業度過難關的一個關鍵。因此，我們結合C公司的現實情況，績效考核設計成為以利潤為導向，以成本控製為關鍵，以計劃管理為基礎。領導層的KPI以分別以利潤、融資額為核心，普通員工以月度工作計劃考核為基礎。
(三)考核結果的應用
1、C公司規模較小，各部門人員不多，以前的考核是各部門按人數比例各自評定等級。以致形成了大家輪流坐莊拿優秀的局麵，使考核流於形式，不能起到真正的激勵效果。針對這個弊端，我們在整個公司層麵對考核結果進行強製排序。劃分了兩個層次進行，管理人員一個層次，普通員工一個層次，從而極大調動了員工的工作積極性。
2、在C公司以前的考核中，C級員工的獎金發放係數為0.7，從員工心理來說，C級是合格，應該可以全額拿到基本獎金，從而0.7的獎金發放係數存在著一定的負向激勵。於是在我們的設計方案中做了一些調整，將C級員工的獎金發放係數調高到1.0，並根據20/80原則，保證80%的員工可以全額拿到基本獎金，同時我們將A級的獎金發放係數從1.2提高到1.5，極大增強了激勵效果。
3、針對C公司職能部門服務意識弱，企業執行力差的問題，我們將公司職能部門的績效獎金與房地產事業部利潤掛鉤，以增強職能部門的服務意識。此外，結合新的薪酬體係，加大了浮動績效獎金的比重，並且其比重由普通員工、中高層管理人員到領導層逐次遞增，做到人人收入與公司利潤息息相關，職務級別越高，承擔的風險越大，使得公司上下形成一個以利潤為目標的合力，增強了企業的執行能力。
(四)造勢與順勢
每一次管理變革其實都是各利益方博弈的過程，而任何一個考核方案也是各利益方(主要是勞資雙方)博弈均衡的結果，所以考核方案必須得到廣大員工的認同才可能取得比較好的效果。因此在方案敲定之前除了決策層的意見之外，還應該廣泛聽取各方麵的意見，尤其是廣大員工的意見，此時造勢就顯得非常的微妙。
我們在考核方案討論稿中的要求非常嚴格，方案一經頒布，立刻引起了員工的注意，因為關係到每個人的切身利益，大家也都一改以前事不關己的態度，潛心學習，並且各部門員工先後四次與我們進行了會議探討，在認真聽取了員工的意見後，我們與決策層也交換了看法，將一些比較苛刻的要求進行了適當的下調。例如，我們開始將員工的績效獎金與公司利潤全部掛鉤，這在普通員工中引起了較大的爭議，很多員工認為公司利潤的實現主要取決於領導層的決策，而普通員工作為操作層隻要完成了本職工作就可以了，不應該承擔這風險。後來我們就順勢而為，將普通員工的績效獎金與公司利潤掛鉤的比例下降到80%，20%與個人業績掛鉤，這得到了員工的廣泛認同，員工非常滿意。其實這個比例早就是決策層的目標值，但如果一開始就公布這個比例，很可能是老板滿意，員工不滿意，而苛刻的考核條件一開始就對員工形成了有效的期望管理。因此造勢可以贏得以後談判的籌碼，順勢可以獲得廣大員工的人心，使方案能較容易的得到員工的認同。
總之，績效考核不是目的，而是組織為了達到目的的一種手段。對績效考核結果的分析和運用比績效考核本身更有意義，考核的代表過去，而分析和運用將指導未來！