（4）製定更為具體的中期目標；
（5）適時改進以上方案和目標。
上麵給出的五條建議中，在應對危機時，第三條最重要。因為這一條能促使員工行動、提供幫助並使企業繼續進行生產。你需要發布清晰無誤的指令，然後下放權力，退後一步，讓員工根據安排做好他們的工作。
通過本章的介紹，我真的開始懷疑中央情報局高級官員們是不是還懷疑他們的溝通有些形式化了。但事實上，他們成功的交際策略使組織內的每一位成員都能在工作上坦誠相見。每個人都迫切地願意分享即時情報資訊，並願意隨組織采取相關行動。清晰的指令還可提高其他危機管理策略：
目標越清晰，就越能讓員工超常發揮自己的工作能力；
在危機期間，確定並發布清晰的指令，通過有效的危機管理激發員工對公司的忠誠度；
清晰、可操作的指令可在企業上下凝聚共識，維持生產效率。
危機管理策略 （五） 下放特權
與大多數身處危機中的私企不同的是，美國中情局在“9·11”事件後並不缺錢。戰爭會消耗大量現金，但幸運的是，我們有充足的現金。在阿富汗，我們花現金購買戰術情報，用現金給線人支付報酬，花現金確保我們住所的安全。我們還用現金買回了當年對付勁敵蘇聯的毒刺導彈。軍官衣兜裏裝有現金，盒子和袋子裏也會裝有現金。我們負責提供收據並為開支的錢做賬。當然，有時一下子看到這麼多賬單，還是有點令人眼花繚亂。記得有一次為了和阿富汗當地的一名軍閥進行合作，對方要求給他大量現金，我們用一個棕色大袋子裝，足足裝了一袋子，在簽署收據時，我相當猶豫。這麼大一筆現金，其價值遠遠超過了我的年薪。我想先閱讀一遍合作協議中那些細致的條文，可戰區那時沒有律師，也沒有打印的條文。
在眾多被派往阿富汗的經驗豐富的中情局官員中，中情局賦予了他們前所未有的特殊權利。大多數上戰場的軍官都得到了大量的資金支持，同時，他們也肩負了職業生涯中前所未有的重任。這些官員獲得授權並找到了相關途徑去完成一項艱巨任務。最終，他們不辱使命。
前線軍官獲得授權也改變了一個中情局內長期存在的不利於組織發展的弊病。長期以來，中情局總部官員和戰場上的官員在情報合作方麵一直存在著幾乎赤裸裸的分歧。經常出戰的官員埋怨總部（或者“死亡之星”）習慣規避風險，行動緩慢，乏味的會議接二連三。他們批評總部“智囊團”天真、不給力、過於官僚化。然而，總部反過來批評他們過於激進和衝動，采取的行動無大局意識。
值得注意的是，中情局情報官員經常頻繁換崗，因此大多數留守總部的人員也會花大量時間體驗戰場生活，反之亦然。不過，這對他們沒什麼影響。情報官員們（無論是總部的還是戰場上的）開始最新工作的那一刻，他們很快就會融入其中。
因此，中情局這種原本“我們對抗他們”的心態在“9·11”事件之後的一段時間裏消失殆盡。戰區警官不必再向總部發電報請示就有權做出重大承諾和決定。總部歡迎戰區列出願望清單，以獲得資金、權力、人才、人事調配等方麵的支持。很快，這種授權許可幫助那些初次派遣到阿富汗的官員在艱難的局勢下取得了非凡成就。
現在，讓我們來對比一下陷入危機的企業往往是怎麼做的。由於困境中的企業資金都不充足，往往企業開支的優先決定權就會被更高級別的管理人員掌控。突然之間，初級管理人員需要獲得授權才可預訂機票；客戶服務代表得到管理審批後，才能給客戶退款；企業隻是對更高級別的會議支付會議經費；績效獎金也必須由首席執行官親自簽署才會發放。
當然，若是某個企業爆發了財務危機，上述情況是可以理解的。但獨攬大權就會給企業帶來災難性的後果。從財務的角度來看，一個企業身處危機時，傾向於對所有事情采取更加保守的做法。在這種情況下，企業會覺到營銷計劃風險太大；擴建工程也會縮減；招聘計劃也會緊縮。很多決定會取消、拖延，高層會直接做出許多收縮計劃。這樣，原本有權的職員幾乎失去了所有行動的能力。最終，極端地攬權，就會導致各項計劃無法實施。
在危機期間，下放權力是有風險的。當你的企業未來飄忽不定時，每一個決定和承諾都具有無可比擬的作用。但如果你不相信那些最了解客戶的一線員工能夠繼續在危機中做出正確的決定，那你的招聘、培訓以及管理策略就會出現大的失誤，即使是高層介入，企業也注定會走向失敗。因為企業老總不可能去幹預每一件小事。