危機管理策略（一） 凝聚共識 團結內部各種力量
“9·11”事件發生後幾小時，全世界陷入了對肇事者的一片謾罵之中，整個世界都想知道究竟誰可能會犯下這樣的滔天罪行。人們自然而然也會問，誰又原本能夠阻止這次暴行的發生，卻未能阻止。隨著作案細節浮出水麵，肇事者終於被確認，中情局成了公眾受傷遇害後發泄憤怒的靶子。現在回想起這段往事，情報界本應該更有效地共享信息，抓住時機削弱新興恐怖組織的實力，各情報站點之間也應該建立有效的聯動機製，但這一切都沒有發生。換句話說，美國原本應該有更多的策略來防止“9·11”事件發生。
然而，在那個時候，我們這些在中情局工作的人根本沒有時間去指責或指控他人。每一名職員都忙於應對這場危機。從那些在“9·11”事件發生之前就部署到阿富汗的特種作戰官員，到在總部夜以繼日地工作幾個月的助理人員，中情局上上下下都極其專注地參與到了搜索、捕捉這起恐怖襲擊事件的策劃者和實施者的行動之中。所有的注意力都集中在了將恐怖分子繩之以法的終極目標上。
但我觀察到企業在危機爆發時卻有著與此天壤之別的反應。在企業界，危機到來之際，人們往往關注自我。每個人都明白公司業績迅速跌落時，生產就會立即叫停。沒有人知道他們第二天是否還有工作，更不用說他們知不知道自己從事的項目是否會繼續運營。雖然每個人看起來都在繼續上班，但如果你看到有人在電腦前忙著工作，他（她）或許極有可能正在起草一份簡曆或在網上尋找一份新工作。根據我的經驗，在危機來臨時，不僅初級員工會這樣，高管也會隻專注於自己的事業，而不是專注於如何拯救公司（我在高管薪酬部任職，那個雇主在公司業績上升時，就開始暗地裏申請股票期權）。但不幸的是，在危機期間如此專注於自我，隻會給公司帶來毀滅性的精神打擊。
我知道，在很大程度上我是在比較蘋果和橘子。盡管恐怖襲擊引發的危機代表了對一個人的生命或一個國家的命運的威脅，而一個公司由市場環境變化引起的危機通常隻代表了對個人就業狀況的影響。但當一家公司陷入動蕩不能團結員工凝聚力量時，其走向衰亡之路的軌跡也會越來越明顯。
為了在危機期間凝聚共識，團結內部各種力量，企業必須堅持以下三個標準：
第一，絕對誠實。大多數情況下，危機期間企業裏散播的謠言會比現實狀況糟糕很多。如果你把企業裏的好消息、壞消息和醜陋的消息都及時告訴員工，他們便會花更多的時間去工作，花更少的時間去推測身邊可能會發生的事情。
第二，堅持強烈的目標感。那些沒有明確目標的雇員在一個目標感不強的企業裏需要一個統一的能夠激發他們奮進的目標。若一個公司已經做到了絕對誠實，那在管理上就需要給自己製訂絕對現實的目標：多經營一周業務、減少損失、防止負麵宣傳等等。這些目標聽起來可能不夠宏大，但它們至少能夠促使員工在危機期間繼續奮勇向前，還能給員工帶來獲得持續成就的自豪感。
第三，提供可兌現的承諾。倘若雇員還在為家人的衣食住所擔憂，對他們來說，讓他們把精力放在幫助企業渡過危機上，就相當困難了。在企業身處危機之際，扣押職員獎金可能會有一定幫助。但對那些財務狀況入不敷出的小企業或小公司來說，這麼做就沒有現實意義了。因此，在危機期間，企業應該給那些心神不安的職員一些可兌現的小承諾，讓他們集中心思幹好本職工作，而不是另謀他就。至於是不是應承諾一周之內不裁員、（假如危機減緩）發不發豐厚的獎金或離職補償金，雇主都應盡力權衡。總之，雇主要提供一切可兌現的承諾確保企業的利益大於職員的個人利益。
在企業遭遇危機期間凝聚共識，能夠確保生產繼續，保證一如既往的優質的客戶服務水平，並能借機在企業內外樹立一個更加積極的企業形象。這麼做還可以培養目標、增強緊迫性，並孕育新的希望。此外，凝聚共識還能增強企業對其他危機管理的反應：
凝聚共識有利於保護一線員工免受暗鬥之苦、迷茫所帶來的壓力以及不當的指責。
凝聚共識即使在危機期間也可使成就量化，績效得到認可和獎勵。
凝聚共識使所有人都擁有了一個共同目標，給清晰的指令傳達提供了一個平台。
危機管理策略（二） 持續認可並獎勵功績
在危機中的企業整體往往會呈現出一種失落感。企業上下心神不安、冷漠交織，業績也每況愈下。倘若這種趨勢加劇，企業若想繼續維持生計乃至盈利，就必須嘉獎工作中有突出表現的員工。
處理完“9·11”事件之後，中情局不再執行績效獎勵製度也在情理之中。從某種程度上講，阻止另一次恐怖襲擊行為也會成為情報界的天職，不是嗎？然而，中情局管理層繼續認可並獎勵職員所取得的功績。情報界取得的成就都會定期詳細公布，高級榮譽也會授予那些實至名歸的英雄人物。這不僅極大地提升了阿富汗前線戰場上那些正麵臨危險和困境的情報官員的士氣，也給那些雖遠離前線戰場但長期堅守在中情局總部高壓工作中的官員帶來了一種集體榮譽感和歸屬感。