最後一次會議，峻嶺和我對20多個高管直接表明：你可以自己選擇，但是你要留在1號店就必須接受這個理念。我們是2011年推廣下去的，起初顧客滿意度是84.4%，到了當年年底就達到了92.2%，非常見效。
此外，我們每個星期都有一個回顧一周業務的會議，前半個小時我們叫做VOC（voice of customer），就是聆聽顧客的聲音，把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。甚至，直接播放顧客給我們投訴的錄音，以讓大家都知道有什麼問題。還有，1號店所有高管，都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。兩星期前我從倉庫體驗回來以後，就寫了一個有30個問題的清單。要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。顧客體驗問題，就需要這樣一點一滴的去解決，365天每天都去改善。
第六道檻：供應鏈管理
電子商務難就難在供應鏈管理這塊，因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中，所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。但我們有信心做好，因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的，後來在亞馬遜和戴爾，自己負責的也是供應鏈和采購。而且，我第一次創業做過各種各樣的係統。所以我們希望供應鏈係統能打造成為我們的核心競爭力。
我們是怎麼打造的？當時1號店上線的時候，我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的係統。而目前，除了OA係統、財務等是買的，其餘所有的係統都是我們自己開發的。之所以這樣做，是因為電子商務將來一定要規模化運營，這就意味著係統變得非常重要，當時，我們也對係統定下幾個標準，而這也成了我們做的最正確決策之一。
第一個，係統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散係統，所以可以看到現在一個係統裏麵有供應商、采購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有係統用的數據都是一樣的，供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。
第二，係統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況，這個要求比較高一點。
第三，這個係統一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嚐試新的商務模式，允許做錯的時候可以改。
第四，這個係統一定要是可擴的。現在看起來，這個標準越來越發重要，因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候，我們不需要改基礎架構，隻需增加模塊和服務器就行了。
目前，1號店在武漢有1000多人的IT團隊，負責開發各種各樣的係統，比如倉庫管理係統，從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最後出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用我們的係統，因為我們的係統可以幫助他規劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實給我們打下了很好的基礎。
感悟：柔性決策
回顧這五年，我們走了很多彎路，但是我們有一點做得非常好：很快地做決策，發現不正確就馬上糾正過來，再走到正確的路上。
在電子商務領域，決策的速度往往比決策質量還重要，因為電商發展時間窗口很短，不快速做決策的話，時機就沒有了，你就沒有機會往下麵做了。舉例講，當初我們的虛擬超市“無限1號店”假若不上線，一個星期後，我們的競爭對手便會上線類似的產品，而正是因為我們上線，他們就取消掉了他們的策劃。後來有人告訴我，我們的概念剛剛出來，對手也已經籌備好了。
作為一種創新的業態，你很難講電商的哪個模式是對或者錯。所以我們現在一是不要怕犯錯，二是犯錯沒關係，因為我們可以從中學到很多東西。而最為關鍵的便是要有一個糾錯機製，下次不要犯同樣的錯誤，或者下次更聰明一些。
在這上麵，我有很多體會，剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫，看著空空蕩蕩的，當時心裏就疑問將來能填滿嗎。結果2009年就爆倉了，到現在我們至少爆倉了6次，每次計劃都是不夠的。比如說我們現在不願意去建倉庫，因為需要大量投資，而且這個倉庫很可能地理位置不夠好，招工也不好招，麵積又不足夠大，但這些都是很現實的問題。所以，我寧願讓我們的決策變得非常柔性化，可以隨時改變。