在日本，什麼東西都做的都很精致，從生活用品到吃的，哪怕到一個小酒店細節都做的非常好。日本這個民族他非常的精益求精，你真正跟日本人去聊天，總覺得日本人怎麼這麼笨，其實日本人真的智商不高，但是每個人都有一個精神，形成一個文化習慣，他把他做的這一件事，跟其他人沒有關係，哪怕就是一個一顆螺絲釘，他把這一顆螺絲釘做到極致去，這樣往往這個公司就有戰鬥力。我帶團隊的時候，我對執行力相對比較重視，這一點也的確我是受益的，應該說非常有用的。
1997年珠海巨人突然倒閉了，當時我們做腦黃金還有12種腦保健品，一下子收不回來，我們這個營銷團隊可以說垮掉了。在昨天大家還是信誓旦旦，口號喊著震天響的團隊，一瞬間就不行了。我就總結為什麼不行了，我們這個團隊有這麼幾個問題，針對每個問題我提了一句針對性的口號。
這五條聽著很土，我覺得還是有用的，比如第一條“說到做到，做不到不要說”。過去我們的團隊經驗發現下級老是對上級拍胸脯，我保證完成多少多少銷售，我保證明天把什麼東西做出來，但是到時候不兌現，你又不能時時靠管理處罰他，這樣上級對下級就會產生不信任；另外上級對下級也信口開河，對下麵說你完成一個什麼任務，我給多少獎勵，對方很輕鬆把任務完成之後，又覺得這個獎勵太多了。這個獎勵兩千塊錢就夠了，我憑什麼獎勵你十萬塊錢，就不兌現了。這樣造成上級對下級的信任危機，一個團隊裏麵一旦上級和下級產生信任危機挺可怕的，你上級再說什麼東西，下級表麵上好象答應了，給一個笑臉，其實內心對你不信任。這樣的話這個團隊就不太有可能有戰鬥力，所以後來我就搞了這樣一條，說到做到，你說的話可以保守，比如我們分公司說我這個季度要完成一千萬的銷售，他內心想的是一千萬，你對我說五百萬。行，我認了，但是五百萬你一定要完成，這樣一個氣氛一旦養成以後，上下級取得信任了，這個團隊就會有戰鬥力。
“隻認功勞，不認苦勞”。這是下麵經常對我說的一句話，一個功勞沒有完成，最後我要處罰他，他說我沒有功勞還有苦勞呢？後來我就反問他，功勞是對公司有貢獻的，為公司是添磚加瓦，你苦勞對公司的貢獻在哪？有什麼貢獻？確實苦勞對公司沒有任何貢獻，作為一個公司，作為一個經濟組織，他就應該隻認功勞不認苦勞，就應該隻考核結果，不談過程，因為隻有他的功勞才能對公司有益，這樣如果大家都認可這個觀念之後，大家以後這個工作就直奔著他的結果去了，他怎麼把這個事做成功了，他知道他再努力如果沒有成功，他的上級是不會表揚他的，不會認可他的，這樣的話我覺得在一個公司做事的成功率會上來。
“嚴於律己，寬以待人”。我發現一件事如果做失敗了，A部門說我們很努力，是因為B部門不配合我們這一件事沒有做成，B部門會說因為C部門，或者D部門不配合，在座的大家都是組織者，你們肯定都遇到過這種情況。一個事情沒有做成找責任，大家都沒有責任，都相互推諉，這個靠管理上也不是一下能解決的，就靠文化，讓大家少盯著別人的田，應該耕好自己的田，大家應該對自己嚴一點，要求別人寬一點，這樣部門與部門之間更團結一些，部門與部門之間更容易協同一些。
“敢於承擔重大責任”。遇到問題大家都敢於承擔責任，我提出這個口號之後，隻要一遇到這個問題，馬上先找責任人。比如在腦白金主持工作的時候，我每年有一個表彰會，我們全國市一級的辦事處有200多個，我每年會評比十個最佳辦事處，就是誰的業績做的最好，但是我還會評十個最差辦事處，最佳辦事處上台領紅旗，最差辦事處也上台來，我一個人送一麵黃旗給他，我評最佳員工，但是我還評最差的員工，我評最佳管理獎的辦事處分公司經理，但是對應的一定評出同等最差的，也上台來，歸根到底還是這一句話要敢於承擔個人責任。
“艱苦奮鬥”。我一直倡導艱苦奮鬥，公司創業最終可以讓跟你創業的人，大家每個人家庭很富裕，能住上別墅，開上寶馬，這是老板的榮幸。但是一旦進入公司一定要艱苦奮鬥，把這些習慣樹立起來，這個習慣最大的好處其實不在於他能為公司節省多少錢，艱苦和奮鬥是孿生兄弟，公司大手大腳，員工就容易不奮鬥，現在我們辦公環境盡管很好，但是我要求公司日常的時候能節約的盡量節約，該花錢的地方一點不要去省，但是在辦公方麵一定要塑造一個艱苦奮鬥的氛圍。