2014年是萬科三十周年，我們現在做未來十年規劃是到2020，預計萬科是怎樣的概念？隻要萬科自己不犯錯誤，規模是3500-4500億之間，隻要你不犯錯誤，市場對你來講無限的，你必須要非常有限地去開發，集中資源，中國目前有665個城市，萬科已經進入是46個城市，當然主要是大城市，雖然進入城市是10%不到，但是基本上人口份額是在40%，40%的份額裏麵，萬科平均市場占有率是4.5%，主流成熟開發商，現在市場占有份額差不多是7-8%。
也就是說，萬科創始人並不是特別特別優秀，而是選擇對了行業，稍微做好一點，市場就會給你回報，當然麵對未來，稍微做好一點是不夠的，你必須要全力以赴去做，如果能夠全力以赴去做，那你就會發現同行和萬科差距不是數量的差距，真正差別是在質上，換句話來講，同行根本就不知道萬科在做什麼，因為不明白。
比拚資源整合能力
萬科真的做的事情是在做十年、二十年以後的事情，當然我們現也很的賺錢。
再看看萬科是什麼地位呢？你想搞大，肯定要上市。從1988年到2008年整個二十年，基本萬科是資本擴張型，一年半融一次資。這種情況到2008就停止，但是萬科增長隻會加快，不會停止，為什麼呢？
實際上在行業當中，你能不能做大，到最後比拚的就是你的資源整合能力，你不給我擴股，我也沒有辦法，這是一個現實，但是，通過合作，同樣一個項目自己拿100%，我拿50%可以進行兩個項目，我拿30%就可以進行三個項目，實際上，萬科現在經營項目中75%是合作項目，其中相當一部分是跟大型國企合作，一是有錢，二是進入地產。包括在深圳鹽田剛剛拿到很大的項目，這是我們拿下來的，50%都分給招商地產，平時這都是競爭對手，現在可以合作。反過來講，如果按照萬科過去的做法，我們必須不斷地靠融資，不斷地擴股來擴大，現在不給你擴股，不得不放慢步伐。萬科連續這麼多年，王石風光了，萬科發展了，但對舊股東的淨資產回報，你擴一次股就攤薄一次，因為利潤在增長，但是擴股一定在增加，每股的回報在攤薄，但因為有這種整合資源的能力，你不擴股且不影響你的進展，股東高興了。這就帶來一個問題：想要有資源整合能力，你要做做大，老二，老三都不行。去年萬科和第二、第三名相差一百多億，預計今年至少差400億。這就是資源的整合能力，這是非常的重要。
問答
黑馬營學員：您對萬科的期望是什麼？核心競爭力是什麼？
王石：我的核心競爭力很的明確，真正你的終極目標是什麼？創業的目的是讓你最後都實現到，而不是要讓你事業成功，但是個人的一生不能做你想做的事。實際上作為我來講，我的目的還是要做我自己想做的事情，而不是因為萬科，成全萬科，就犧牲我自己。萬科也是這樣的，萬科強調健康的方式，我們現在正在製訂一個計劃，計劃是萬科員工要比同行健康工作，壽命要多十年。說來說去最後是為了自己實現個人生活，怎樣生命有意思，怎樣對待自己，怎樣能夠在中國社會大轉型當中實現個人發揮。我希望萬科將來在社會上影響力的標的物是二戰之後日本經濟騰飛之後索尼鬆下扮演的角色。不僅僅是產品對社會的影響力，更重要是一套理念，更重要是倡導的生活方式，倡導文化思維方式，對社會進程當中起積極的促進作用。這是我對萬科的期望。
黑馬營學員：我是您的微博粉絲。您的人格力量、精神力量在中國企業家當中絕無僅有的。對於創業家來講，我們希望有您這樣企業家給我們精神的支撐或者是精神鼓勵。謝謝！
王石：你是否注意到，我的微博基本上一定要發照片，實際上人一定要塑造自己的個性和與眾不同，就是它的優勢是什麼？我的特點來講，我一定要有照片，有很多企業家和我比很難，雖然是iphone就上去，拍一個照就放上去，這是非常難的，你不要看現在好像我信手拈來，不容易做到，因為你一定要形成你的個性。從這些照片就會發現，我是在非常係統對植物學進行了解和分類，微博是我學習植物學很好的字典。
這些都不重要，重要的是萬科要補課，萬科有很多不足，其中很重要的不足是對園林景觀植物學，這是萬科一個弱點，既然是一個弱點形成一種慣性，我就要求你們要改，首先我就要改，我就增加我的修養。你會發現，兩年後萬科在園林造景方麵就有很大的突破，絕對不是一張照片花花草草那麼簡單。