這位患者是芝加哥一家大公司的高級主管，當他初次到山德爾的診所去的時候，非常緊張、不安，麵臨精神崩潰的危險。在就診之前，他的辦公室有三張大寫字台，他把全部時間都投入工作堆裏，可事情似乎永遠也幹不完。當他與山德爾談過以後，回到辦公室的第一件事就是清理出一大車的報表和舊文件，隻留一張寫字台，事情一到就馬上辦完。於是，再沒有堆積如山的公事威脅他，他的工作漸漸有了起色，而且身體也恢複了健康。
前美國最高法院大法官查爾斯·伊文斯·休斯說：“人不會死於工作過度，卻會死於浪費和憂慮。”
第二種良好的工作習慣：區分事情的重要程度來安排工作順序。
創辦遍及全美的市務公司的亨瑞·杜哈提說，不論他出多少錢的薪水，都不可能找到一個具有兩種能力的人。
這兩種能力是：第一，能思考；第二，能按事情的輕重次序來做事。
查爾斯·盧克曼，從一個默默無聞的人，在十二年內變成了培素登公司的董事長，每年十萬美元的薪金，另外還有一百萬美元的進項。他說他的成功原因是他具有亨瑞·杜哈提所說的幾乎不可能同時具備的那兩種能力。盧克曼說：“就我記憶所及，我每天早上五點鍾起床，因為那時我的頭腦要比其他時間更清醒。這樣我可以比較周到地計劃一天的工作，按事情的重要程度來安排做事的先後次序。”
富蘭克林·白吉爾是美國最成功的保險推銷員之一，他不會等到早晨五點才計劃他當天的工作，他在頭一天晚上就已經計劃好了。他替自己定下一個目標——一天裏賣掉多少保險的目標。如果沒有完成，差額就加到第二天，依此類推。
如果蕭伯納沒有堅持先做的事情就先做這一原則，那他一輩子就隻能做銀行出納而不會成為戲劇家了。他擬訂了計劃，每天必須寫作至少五頁，他這樣工作了九年。
就連漂流到荒島上的魯濱孫都有一個按小時製訂的計劃表。
當然，一個人不可能總按事情的重要程度安排計劃，但按計劃做事，絕對要比隨心所欲去做好得多。
第三種良好的工作習慣：當你碰到問題時，如果必須做決定，就當場解決，不要拖延。
我以前的一個學生，已故的霍華告訴我，當他在美國鋼鐵公司擔任董事的時候，開董事會總要花很長的時間，會議要討論很多問題，但有結果的卻很少。最後，董事會的每一位董事都得帶著一大包文件回家看。
後來，霍華先生說服了董事會，每次開會隻討論一個問題，然後做出結論，不耽擱、不拖延。這樣所得的決議也許需要研究更多的資料。但是，在討論下一個問題前，這個問題一定能形成決議。霍華先生告訴我，改革的結果非常驚人，也非常有效，所有的陳年舊賬都了結了。日曆上幹幹淨淨的，董事們也不必帶著大包文件回家，大家也不再為沒有解決的問題而憂慮。
這是個很好的辦法，不僅適用於美國鋼鐵公司的董事會，也適用於你和我。
第四種良好的工作習慣：學會如何組織、分層負責和監督。
很多商人都在自掘墳墓，因為他們不懂得怎樣把責任分攤給其他人，而堅持事必躬親。其結果是，很多枝節小事使他們手忙腳亂，他們總覺得匆忙、焦慮和緊張。
一個經管大事業的人，如果沒有學會怎樣組織、分層和監督，那他很可能在五十多歲、六十出頭的時候死於心髒病。
我過去覺得分層負責非常困難，而負責人如不理想也會產生災難，但一個做上級主管的人如果想避免憂慮、緊張和疲勞，那他必須這樣做。
◎解決真正的問題
我們常花一兩個小時開會討論問題，卻沒有人明白真正的問題是什麼。
——《人性的優點》
如果你是個生意人，也許會認為：這個標題真荒謬。我幹這行已經十幾年了，居然有人想要告訴我怎麼消除生意上百分之五十的麻煩——簡直是荒謬絕倫。
這話一點也不錯。如果我在幾年前看到這樣的標題，也會有這樣的感覺。這個標題好像能幫助你，實則不值一文。
讓我們開誠布公吧。也許我的確不能幫你解決生意上百分之五十的憂慮，從我剛才分析的結果來看，除了你自己，沒有人能做到這一點。可是，我所能做到的是，讓你看看別人是怎樣做的，剩下的就要看你了。
前麵曾經提過世界著名的亞力西斯·柯瑞爾博士的這句話：“不知道怎樣克服憂慮的人，都會短命。”
既然憂慮的後果如此嚴重，那麼，如果我能幫助你消除——即使是其中的百分之十，你也許會滿意。我下麵就告訴你一位企業家，如何不隻消除了他百分之五十的憂慮，還節省了百分之七十過去用於開會、用於解決生意問題的時間。