戴明認為：管理不是一門科學。過去不是，現在不是，將來永遠也不可能成為一門科學。排隊發明出這樣一種計算機：它能精確模擬未來的環境變化，模擬世人在社會組織生活中的思想、情感、行為以及他們之間的交流溝通和相互作用。
戴明指出，美國管理界長期以來一直被理性主義所席卷，專業的企業經理人被視為“理性”的最佳詮釋者。各大商業院校盛行以數字及理性分析為本的管理方法，他們認為經過專業訓練的管理人員可以管理一切；決策必須經過客觀數字分析之後才能作出。其實這種觀念相當正確，以致正確得足以犯下致命的錯誤並作出嚴重誤導。
理性模式不會告訴我們公司成功經營的寶貴經驗，不會教我們如何愛護顧客。它無法讓上層領導認識到把一個平凡的人塑造成英雄或常勝將軍是多麼的重要，也不知道隻要給員工一點自主權，他們就會強烈地認同自己的工作。
當然，理性模式更不會告訴我們，自發性的品管比檢驗員的品管更有效率，培養一項冠軍產品有如嗬護春天的第一朵蓓蕾。它不會鼓勵我們像寶潔公司那樣進行廠內產品競爭、模仿、甚至以新產品打倒自己舊有的產品。
理性主義並不希望我們把資金浪費在品質上，也不希望我們把精力用在顧客服務和經久耐用的產品上。它並不像亞瑟斯（Athos）所說的：“優秀的經理人除了會賺錢之外，也會替別人創造意義。”若依照這種理性的管理方法，我們必定會失去不少東西。
當然，戴明並不反對“量化”本身。像寶潔、旁氏及奧麗達（Ore—Ida）等公司的營銷高手在分析上的功力幾乎都很出類拔萃。那些被戴明認為傑出的公司也全都精於數字、分析和解決難題。
戴明所反對的是方向錯誤及複雜無用的分析，反對對不可預測的事卻進行詳細的分析。例如在新產品的使用情形還不明朗前，就費力去做詳盡的市場預測。此外，讓那些不曾參與實際運作的辦公室人員代替實際操作的生產線人員進行分析的做法更不可行。德州儀器的海格提（Patrick Haggerty）便認為“執行計劃的人應該就是當初製訂計劃的人”。
戴明也反對隻顧著寫企劃案而不實際去做的情況，並由此而讚成常見的“因分析而癱瘓”的情況，並由此而造成常見的“因分析而癱瘓”的情況。說，我們時常看見的情形是：實際執行者仍希望繼續完成的某項任務或計劃卻被那些上層的核心幹部挑出其中的毛病，認為計劃不可行而立即廢止，即使他根本就提不出什麼有力的理由。這種做法常使得一心想有所作為的各線員工們垂頭喪氣。核心幹部采取負麵觀點的結果往往粉碎了公司的活力、衝勁和創意。
總之，戴明為“理性”一詞的濫用而感到惋惜。理性意味著明智講理、講邏輯、正確表達問題並產生結論。但用到商業分析上，意義就變得非常狹隘。它追求“正確”答案，卻忽略了所有複雜的“人性因素”。就像周密的新策略從不考慮舊有的工作習慣、執行的障礙以及人性的矛盾一樣。
那麼，為什麼理性主義的狹窄定義在過去卻能無往不勝？為什麼也能激發出不錯的生產力，尤其是在第二次世界大戰之後的那段時期得以快速發展呢？戴明認為部分原因是當時情況較單純，沒有國際競爭，工人們也很滿足眼前擁有的工作。另一個原因是管理技術確實有存在的必要性，健全的分析本就是不可或缺的。在分析模式尚未興起之前，隻能有這種一個蘿卜一個坑的辦法，但它並不適用於今天這個複雜的世界，它不會區隔市場，不會把金錢的時間價值考慮進去，也不懂現金流量預測。而這些恰恰正是企業生存所必須的步驟，對此它隻能提供幫助，不能製造或推銷產品。