不斷降低成本是企業管理的一項基本任務，因為它關係著企業利潤的高低。克萊斯勒汽車公司前總裁李·艾柯卡在他的自傳中說：“多掙錢的方法隻有兩個：不是多賣，就是降低管理費。”
艾柯卡離開福特公司進入克萊斯勒汽車公司之後，對公司的管理工作進行了仔細的檢查，他相信開支可以大大縮減。因此，艾柯卡入主克萊斯勒汽車公司後第一件要辦的事，就是召開高級經理會議，確定降低成本的計劃。他提出了“4個5000萬”和“不賠錢”計劃。“4個5000萬，也就是抓住時機、減少生產混亂、降低設計成本、改革舊式經營方法這4個方麵，爭取各減5000萬美元的管理費。”
以前工廠每年轉產時，要花兩個星期的時間準備，而這期間大多數的工人和機器都閑著。這造成一部分人力和物力的浪費，長期積累下來，這也是一筆可觀的損失。艾柯卡想，如果能更好地利用電腦並進行更周密的計劃，過渡期可以從兩個星期減為一個星期。3年後，克萊斯勒汽車公司已經能利用一個周末的時間做好轉產準備，這一速度在汽車行業是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬美元的成本開支。3年後，艾柯卡實現了“4個5000萬”這一目標，公司利潤增加2億美元，也就是在不多賣一輛車的情況下，增加了40%的利潤。
艾柯卡還從多方麵強化成本核算，盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購；進口零部件較貴的，就不依賴進口而自己生產；各工種的成本預算，必須與同行業的低成本做比較，而不能“按需編製”。這一切都有效地降低了成本，從而使企業在競爭中立於不敗之地。
降低成本是王永慶經營企業成功的法寶。他將其運用自如，並發揮得淋漓盡致。王永慶降低成本的本事，連世界級管理大師都望塵莫及。王永慶曾經在公開演講中多次強調，經營企業必須牢記“物美價廉”這四個字。產品的價格要低廉，就必須降低成本，而降低成本正是王永慶的看家本領。基於這個信念，王永慶想盡各種辦法降低成本，終於積少成多，從一個小米行搖身一變成為一個塑膠王國。不斷地追求低成本，做到價廉物美，是王永慶的經營信念。他曾說過：“經營管理，成本分析，要追根究底，分析到最後一點。我們台塑就靠這一點吃飯。”
有一次，王永慶開會討論南亞訂做的一種塑膠椅子。報告的人把每個項目的花費都在成本分析中列了出來，比如接合管多少錢、椅墊多少錢、尼龍布和貼紙多少錢、工資多少錢，都算得很清楚，合計550元。但王永慶追問：“椅墊用的PVC泡棉1公斤56元，品質和其他的同類產品比較起來怎麼樣？價格如何？有沒有競爭的條件？”報告人啞口無言。王永慶繼續問道：“這PVC泡棉用什麼做？”“用廢料，1公斤40元。”“那麼大量做的話，廢料來源有沒有問題呢？”報告人又不知道。
“南亞賣的是椅墊裁剪組合，裁剪後收回來的塑膠廢料1公斤多少錢呢？……”
“20元。”
“那麼成本1公斤隻能算20元，不能算40元。使塑膠發泡的發泡機用什麼樣的？什麼技術？原料多少？工資多少？消耗能不能控製？能不能使工資合理化？生產效率能不能再提高？”結果報告人也不知道，他根本沒有分析。
這麼一大堆工作沒有做，在王永慶看來，是絕對不行的。王永慶一再強調，要謀求成本的有效降低，無論如何必須分析在影響成本的各種因素中最本質的東西，也就是說要做到單元成本分析，隻有這樣徹底地將有關問題一一列出並檢討改善，才能最終核算出一個確實標準的成本。
像其他單位一樣，台塑集團在辦公事務中都使用公文夾。王永慶卻發現台塑企業生產的公文夾的成本是1.12元，而台塑美國公司所用的公文夾每個不到0.5元，怎麼會差這麼多？台塑集團一年要使用大量的公文夾，這樣一年會多支出多少？一年、五年、十年，要多支出多少？他陷入了沉思。不久，他下令南亞公司研發中心就這一問題進行研究，務必將公文夾的成本降低到與美國同樣的水平，甚至更低。研發中心經過兩年的研究，終於將公文夾的成本降至每個0.5元，每年為整個集團降低了許多支出。