西門子公司在1862年給工人增加津貼補助，1872年實行養老金製，1873年縮短工作時間，改為9小時工作製，1888年配備健康保險醫生，1927年，“成果獎金”在全公司實施，這一措施後來作為法定項目被保留下來，並對在公司工作10年以上的所有員工都授予該獎。
在謀福利這一方麵，最為成功的是1872年公司所設立的撫恤金製，這一製度規定，定期把年利潤的一大部分提出來，作為員工的紅利和員工的資金，以及他們在困難時的救濟金。公司又拿出6萬塔勒（每塔勒合當時的3馬克）的資金給全體公司成員作為養老及傷殘基金。
而在養老金方麵，連續工齡滿30年的員工按工資的2/3發放養老金。這個措施非常具有現實意義，使很多到了退休年齡但仍很健康，並有工作能力的人繼續留在崗位上工作。於是，他們除了領取退休金外，還照樣領取應得的全部工資。
這一製度的建立，讓員工都把自己看做是公司的永久性成員，把公司的利益看做是自己的利益，很少有員工改變他們的工作單位，因為他們在公司的工作中，看到他們的前途有了保障，員工們也堅持留在公司裏，因為不間斷地工作下去能使養老金不斷增加。
健全而完善的福利製度為西門子公司增強了凝聚力。公司領導者能鼓舞員工的信心，並把公司的目標根植在每個員工的心中，集結每一個人的努力，將之引向整個公司所追求的最終成效。
由此可見，更多地關注員工的需求，最大限度地為員工謀福利，解除員工的後顧之憂，讓員工真正感覺到企業的溫暖，從而自覺、忠誠地為企業效力。隻有這樣，企業才能成為真正的贏家。
給員工真正想要的
每個人都有不同層次的需求，在滿足了最基本的生存需求之後，人就會有更高層次的要求。在此，列舉一些大多數員工的共同需求，給管理者作為借鑒：
1.業績與報酬一致
大多數員工都希望他們的工作能得到公平的報償，即同樣的工作得同樣的報酬。他們希望自己的收入符合正常的水平。偏離時就很可能引起員工的不滿。
2.得到認可和承認
員工希望自己在夥伴的眼裏顯得很重要。他們希望自己的出色工作能得到承認。恰當的鼓勵或增加工資都能有助於滿足這種需要。
3.提供晉升的機會
多數員工都希望在工作中有晉升的機會，沒有前途的工作會使員工產生不滿，最終可能導致辭職。除了有提升機會外，員工還希望工作有保障，對於身為一家之主並有沉重的家庭負擔的員工來說，情況更是這樣。
4.被“集體”所接受
員工們不僅需要感到自己歸屬於員工群體，而且還需要感到自己歸屬於公司這個整體，是公司整體的一部分。所有的員工都希望公司賞識他們，甚至需要他們一起來討論工作，討論可能出現的變動或某種新的工作方法，這樣會讓員工感到他們是公司整體的一部分。
5.得到領導的信任
領導隻有充分信任下屬，大膽放手讓其工作，才能使下屬產生強烈的責任感和自信心，從而煥發下屬的積極性、主動性和創造性。所以，一旦決定讓某人擔任某一方麵的負責人後，信任即是一種有力的激勵手段。
不同的員工對這些需要的側重有所不同。作為領導人，應該認識到員工對這類需要有不同的側重。你應該了解這些需要，並盡可能去創造能滿足員工大部分需要的條件。
心理驛站
1.每個人都有不同層次的需要；
2.不同的人對需要的側重點是不同的；
3.了解員工真正的心理需要，並盡可能去滿足。
平等原則：平等是最容易被感知的尊重
生命是平等的，人與人之間本沒有高低貴賤之分。在人與人相處的過程中，相互的平等體現了彼此的尊重。在一個企業中，領導者與員工之間的平等，也同樣表明了一種尊重和認同。
重視從下麵來的忠告
鷹王和鷹後打算在密林深處定居下來，於是就挑選了一棵又高又大、枝繁葉茂的橡樹，開始在最高的一根樹枝上築巢，準備夏天在這兒育養後代。