1.名牌：企業的經濟原子彈
當年，共產黨人是扛著紅旗打天下。
今天，進入市場經濟後，中國的企業家們，又靠什麼打天下？
名牌——汪海如是說。
1993年，汪海認真分析了國際鞋業格局和雙星所處地位後，又作出了一個新的戰略決策：“創國際名牌，當世界名廠，做雙星名人”。
他把雙星集團的名牌戰略目標，直接定在了國際名牌上。
他對全體員工說，名牌是一個企業騰飛的翅膀。
一個企業要生存，要發展，要擠進國際市場，就必須要創出自己的名牌。從某種意義上說，名牌，就是一個企業家手中的經濟原子彈！
汪海認識到，拓展市場需要名牌，但要創造中國的名牌。中國的對外開放，為國有企業提供和創造了千載難逢的振興機遇，同時，也培植了大批咄咄逼人的競爭對手。全國國有大中型膠鞋企業有300多家，還有新近崛起的集體、私營以及港台、日韓的合資、獨資膠鞋企業等，已逾5000家，年產量超過10億多雙。再加上名牌“洋鞋”壓境，形勢可謂咄咄逼人。要想在這種“四麵楚歌”的競爭氛圍中創造國內外市場認可的名牌，絕不是件輕而易舉的事。
早在1989年，汪海就製定了10年規劃。第一個五年要使雙星鞋與耐克、阿迪達斯齊名；第二個五年要在規模、市場覆蓋率上創造中國民族工業名副其實的名牌。綜觀國際製鞋業的興衰，汪海總結出一個規律：所有垮掉的企業，都是因為沒有創出自己的名牌；沒有名牌就沒有自己的市場，沒有自己的市場就沒有自己的出路。
汪海說，韓國有80年代初曾是世界鞋業之驕，但韓國鞋業致命的弱點就在於隻滿足於為歐美、日本等跨國公司加工，始終忽視了創造自己的品牌，導致由興至衰，最終失去了市場。而韓國現代汽車公司則相反，在全盤引進美國汽車技術的同時，悄悄地從模仿到創造，短短幾年功夫便以“現代”這個商標品牌把轎車返銷進美國市場，“現代”由此創造了當今世界轎車市場上用最短時間便躋身於世界名牌之林的奇跡。
1988年，美國三家世界著名的運動鞋公司先後分別到雙星來尋求合作生產，雙星抓住這個良機全麵引進技術設備，邊加工邊吸收消化世界鞋業之王的先進技術，60多天便完全掌握了世界名牌鞋的名項生產工藝和技術。用了短短幾年時間，便走出了一條從模仿到創造，直至超越的名牌之路。
1992年，雙星首次在美國注冊達堡斯達的英文商標後，汪海便提出要與國際名牌管理機製和慣例接軌的高要求。在質量管理上，雙星撤銷了原設在各城市各地區的所有維修服務站。為什麼？汪海解釋說，因為質量問題是幹出來的，而不是檢查出來的。因此，發現質量問題，不許退換，不許維修，一律要由幹出質量問題的責任者自己掏錢買回次品。因此，雖然雙星已有了免檢證書，但在雙星內部卻永遠沒有免檢之說。在各個工藝流程管理上，雙星過去一直實現“直線式”的“一條龍”管理，往往造成責任互相推諉。雙星由此引進國際名牌企業科學的數字跟蹤卡微機管理方式，使每個崗位、每個工序、每位員工之間都互為市場、互為客戶、互為質量監督，形成了整體有機的由靠人的管理變為製度的動態管理。
1992年，汪海在美國紐約召開的雙星進軍美國市場新聞發布會上，對著數幾十名美國新聞記者曾這樣自豪地說：雙星的規模世界第一，雙星的管理世界第一，雙星的質量世界第一。
10年間，汪海曾兩次因為幾雙鞋的質量在電視和報紙上打出“反廣告”，進行自我揭短亮醜。汪海的觀點是，雙星寧可犧牲幾百萬的利潤，也不願損害雙星在消費者心中的信譽和形象。
汪海說，當今世界市場，以規模論長短，以實力論英雄。如果說，雙星實施名牌戰略已提前實現或說已超越第一個5年奮鬥目標的話，那麼，第二個5年的進取目標也早已進入了全麵實施階段，這就是名牌規模“擴張”。
1994年，中國社科院、中國商品社會評價中心和國家統計局等聯合采用問卷形式，在全國商業界和消費者中進行旅遊鞋“市場占有率”和“心中的最佳品牌”的調查。
結果，雙星兩項得分均列第位，超過了耐克和阿迪達斯，從而首次“動搖”了這兩大世界名牌在中國鞋類市場上維持了10餘年的“霸主”地位。
據汪海介紹，耐克在美國市場上創名牌用了近30年時間，阿迪達斯付出了60年的代價。而雙星，若以1983年正式注冊雙星商標算起，則隻用了短短10年時間！
這算不算一個奇跡？