當然，僅靠盲目實踐也不行，還需要先進的理論作為支撐。在哥德堡商學院求學的日子裏，坎普拉德很幸運地遇到了教國民經濟的埃瓦·桑德本教授，他淵博的學識、風趣的表達進一步激發了坎普拉德的商業興趣，豐富了他的商業知識。從那時候起，營銷這一概念就在坎普拉德的心裏生根了，並且日益根深蒂固。他明白了：要成為一個優秀的商人，首先必須用快捷的方式、低廉的價格去滿足顧客對商品的所有需求。
坎普拉德是個天才，他馬上將從教授那裏學來的知識運用到自己的商業行為中。他從學校圖書館裏的報紙上找到了進出口鋼筆廣告的信息，然後用他那不太流暢的英語給外國製造商寫了一封信，表達了自己希望與其做生意的想法。之後，坎普拉德就成為該廠家在瑞典的總代理。直接進口，跳過中間商，這種模式無疑是最快捷、最低廉的好辦法了。
產品采購進來之後，坎普拉德就經常利用空餘時間滿大街轉悠，他並不是要購物，而是要看別人是如何做生意的。有一天，他來到一家鞋店。一進門，他就發現該店的銷售模式非常落後，貨架上的紙箱一直碼到天花板，客人要想買鞋，售貨員就得爬梯子去取鞋子，如果不合適要換一雙，就得再爬一次，如此上上下下，不停地忙碌。就算顧客有耐心，看到售貨員如此忙碌的樣子，也會不忍心折騰別人，隻好勉強答應，但是也許再也不會來買東西了。
看到這些，坎普拉德深有感觸，他可不想讓自己的宜家也這樣折騰，於是他立下一條規矩：所有貨物都要擺放在貨架上由顧客自己選擇，家具一律采取扁平式包裝，以便運輸。這一原則也在宜家後來的經營過程中，被實踐證明為企業的製勝法寶。
從廚房到大學，坎普拉德的每一步都在打消別人的顧慮，增強自己的信心。他栽種的“宜家帝國”這棵大樹正在萌芽，而且還將開花、結果。
約會：人生的重大轉折
1951年春天，坎普拉德趕赴了一個人生中非常重要的約會，盡管他當時也許沒有意識到它的重要性。當然，這個約會並不浪漫，沒有花前月下；也不甜蜜，不是談情說愛，但它事關宜家公司的前程。
與坎普拉德約會的人是斯文·高特，他們開始坐在花園裏交談，後來又步入廚房，會麵持續了一天半，一直長談到天亮。正是從這次約會之後，斯文·高特成了宜家的一位得力幹將。僅僅兩年時間，他就在埃耳姆哈耳特出任了新開商場的總經理。他是定價方麵的首席專家，在那段艱辛的創業過程中，他一直是管理集體中擁有完全決策權的一員。
宜家公司正處於十字路口的艱難抉擇的困境的時候，斯文·高特進入了坎普拉德的商業視野。那時郵購行業的競爭非常激烈，甚至到了令人無法忍受的地步。例如，哈博－阿斯呂加生產的邁爾比鐵板，開始時坎普拉德將價格暫定為23克朗，隨後競爭對手岡納將價格降到22.5克朗，坎普拉德又跟著降到22克朗。如此交替降價，惡性競爭，雙方劍拔弩張，互不相讓。
“羊毛出在羊身上”，價格降了，質量自然會受到很大影響。隨著競爭的加劇，鐵板也變得越來越薄，實用性大打折扣。同樣，家具行業也難逃同樣的命運，人們日益增多的抱怨和投訴讓坎普拉德心急如焚。他明白隨著形勢往惡劣的方向發展，郵購業必將名譽掃地、失信於人，長此以往，宜家也將成為這場商業災難的殉葬品。
大家都知道，郵購業生存的前提就是誠信，商品之所以能銷售出去，完全來自於顧客對產品、對商家的信任，因為他們無法接觸到產品本身，而是憑借商品目錄上的說明和廣告來做判斷。一旦欺詐現象日益普及，並且不能得到有效的遏製，那麼整個行業的毀滅隻是時間問題。
坎普拉德很為難，要麼撒手不管，靜觀其變，宜家該發達、該倒黴聽天由命；要麼主動出擊，勇敢地找出一條適合自身發展的新出路，開創一種既可以贏得消費者的信任又可以贏利的新模式。
時間不等人，坎普拉德必須迅速做出決定，去擺脫“低價格、差質量”的惡性競爭。通過和斯文·高特的徹夜長談，坎普拉德似乎有了新的靈感。他願意嚐試長期性家具展覽與銷售的做法，這樣人們不僅可以身臨其境地參觀自己中意的家具，而且還能對不同價位、不同品質的商品進行比較，選擇適合自己的家具。
想到這些，坎普拉德馬上付諸行動。當時在埃耳姆哈耳特，有一家名叫阿爾賓·拉格爾布萊德的家具店正是這一模式的好榜樣。於是，坎普拉德毫不猶豫地以1.3萬克朗的價格買下了那幢有些破舊的大樓。當時人們都覺得這是一個虧本的買賣，至少出價太高，但是坎普拉德顯然沒有太多的時間和人們爭論這些無關緊要的問題，因為並不是每個人都明白“大舍大得”的道理。
在此之前，宜家一直是個雜貨店，什麼生意都做，不管是國產的還是進口的，不管是家具還是文具，並沒有專一的主打產品。但是這一現象到1952年便得到了徹底的改變，這年春天，宜家最後一次以增刊的形式出版通訊目錄，並且將類似於自來水筆和聖誕卡這樣的所有小件商品進行清倉處理。坎普拉德正式向外界宣布：宜家從此隻出售家具和國產貨。在新出版的增刊封底，人們看到了第一批現貨家具的目錄，並且可以根據說明進行訂購。
從此，宜家明確了前進的方向，坎普拉德也成為一名家具經銷商。
1952年秋天，宜家的目錄逐漸完善起來，並且公司決定在1953年3月18日展廳式銷售的家具商場開張之前把它印出來。在開張之前，坎普拉德決定將拉格爾布萊德家具店裝飾一新。他派人清空了店裏的垃圾，將牆壁刷上新的油漆，店裏的麵貌煥然一新。然後，坎普拉德又讓人將家具分別擺放在兩層樓上。他們將鐵板按質量劃分為不同的檔次，標明不一樣的價格，放在不同的區域。盡管兩者價格相差5克朗，但是顧客往往會選擇比較貴的那種，這也證明了坎普拉德的做法是非常正確的。
那次約會是宜家發展的一個分水嶺，坎普拉德創造了現代宜家經營理念的基礎，一直引領著企業穩步快速前進，直到今天。
戰爭：七個腦袋的怪獸
我們知道任何行業都有自己的協會，都有特定的行規，如果有誰打破固有的規則，那麼他將遭到其他同行的一致抵製，甚至打壓。家具行業也不例外，在20世紀50年代初期，初出茅廬的坎普拉德麵對的是一個保守的行業，他的創新舉措讓競爭對手們恐懼不已，紛紛表示抵製，甚至不惜任何代價，要關停他的展銷會，試圖以此阻止宜家前進的步伐。
坎普拉德是堅強的鬥士，他肯定不會輕易放棄，為此他付出了太多的代價，遭受了許多委屈，比較突出的有兩次。
一次是在1950年，行會明文禁止宜家參加交易會，這也是坎普拉德第一次被拒絕，即使是以個人身份，他也會被排斥在某些特定的交易會之外。有些供貨商迫於壓力，不敢同宜家進行交易；有些公司壯著膽子，用沒有任何標誌的卡車送來同樣沒有任何標誌的家具；即使交情很深、願意繼續合作的公司，也要求宜家改變設計樣式，否則其他經銷公司會對這些“膽大包天”的供貨商進行排斥。但是各種交易會作為一種新型的銷售方式也比較盛行，其中名氣最大的是聖·埃瑞克斯交易會，雖然他大開門戶、廣結善緣，但是明確規定不準宜家進入。因此，坎普拉德隻好和他的好朋友、地毯經銷商沃爾沃·杜特披著一塊維爾頓地毯，偷偷地混進了交易會，狼狽地尋覓難得的商機。
還有一次是在1954年，坎普拉德為了在一個地區交易會上出售地毯和小掛毯，不得不接受每天20克朗的罰款，連續25天從未間斷。在斯德哥爾摩，為了緊挨著聖·埃瑞克斯交易會的現場，他被迫在此租用地產。盡管困難重重，坎普拉德仍始終堅持著。皇天不負有心人，人們開始瘋搶宜家的商品，特別是當坎普拉德將價格定得很低時，報紙上爭相報道，消費者更是掀起購物狂潮。
但是，“木秀於林，風必摧之”。宜家的銷售盛況激怒了全國家具經銷商聯合會，他們下達最後通牒：誰要是繼續向宜家供貨，其他所有經銷商將不再采購他的家具。
看來是動真格的了。許多廠家自身難保，不敢和聯合會作對，於是放棄了和宜家的合作。坎普拉德很能體諒對方的難處，畢竟事關企業的生死存亡。但是如此一來，宜家自身的日子就很不好過了。抵製和封鎖將增加公司的生產成本和采購難度，這樣會導致交貨期的拖延和商譽的損失。長期如此，這個初入家具行業的新貴將會被活活拖垮。有時候，商場就是這麼殘忍。
但是，正直的人總會有忠實的夥伴，即使困難再多、阻礙再多，也會有人願意和你一起麵對。在宜家最艱難的處境中，勇敢和堅強的夥伴們始終與坎普拉德保持著密切的聯係，他們隻是被迫經常改變交貨地點。有時候在白天取貨有風險，他們就選擇在夜晚行動，借助夜色開展“地下工作”。行會打壓得越厲害，坎普拉德和夥伴們顯得越堅強、越團結。隻是當眾人離去之後，他也會獨自擦去眼角流出的淚水，委屈和不甘心伴他度過了無數個不眠之夜。拭去淚水之後，坎普拉德考慮得更多的是如何發揮自己的聰明才智，尋找到徹底擺脫困境的辦法。
1952年，家具行業壟斷組織的限製規定已經到了無以複加的地步。他們不準各參展企業在展會現場接受訂單，宜家自然也難逃厄運。幾年之後，家具經銷商聯合會禁止坎普拉德在交易會展出的商品上明碼標價。這出荒誕的鬧劇，一直延續了很長一段時間。
宜家的成長環境太艱難了，坎普拉德放飛夢想的翅膀難道會就此折斷？不會的，誰都不能低估一顆渴望成功的心。盡管壟斷組織一再打壓、禁止坎普拉德做任何事情，妄圖扼殺新生力量的崛起，但他依然不斷尋找各種闖進市場大門的辦法，哪怕是一絲縫隙他都不會放過。行會不準宜家以自己的名義出現，宜家就以坎普拉德旗下的另一家公司的名義進行展銷，或者與值得信賴的供貨商合作，甚至依靠對此事感興趣的人都可以。
通過不斷的嚐試，坎普拉德似乎找到了突破口。在此期間，他成立了一係列不同類型的公司，這樣就可以扮演不同的市場角色，既是賣方又是買方。1951年，他開辦了第一家以家具出口為目的的斯文斯卡·希爾科公司；1953年，開辦了斯文斯卡皇家進口公司；1955年，開辦了最著名的斯文斯卡·森塞羅公司，在斯德哥爾摩最繁華的商業街上開辦了一家深受歡迎的商店；此外，還開辦了一家名叫海姆塞維斯的公司，專營郵購業務。