雷軍做的第三件事是為公司尋找合適的CEO人選，這是求伯君在過去幾年中一直沒有完成的任務。離開金山的這段時間，雷軍作為天使投資人投資了許多項目，也認識了很多人。在IT界估計很少有雷軍這麼社交廣泛的人，這也是雷軍能夠找到合適CEO的先天優勢。
經過千挑萬選，成為雷軍心中金山軟件最佳CEO人選的不是別人，就是時任微軟亞洲研發集團CTO（首席技術官）兼微軟亞洲工程院院長的張宏江。
選擇張宏江，雷軍主要看中以下幾點：第一，張宏江的專業技能及創新能力，這是雷軍認為金山區別於其他互聯網公司的核心競爭力，公司的CEO必須骨子裏有這方麵的基因；第二，張宏江的研究背景，他對互聯網搜索的研發和對互聯網的深刻理解，是金山現在最缺少的；第三，張宏江雖然是技術人員出身，但是從微軟亞洲研究院的創立、人才引進、項目管理，到整個集團發展的戰略規劃，張宏江全部參與過，他先天具有這方麵的潛能；第四，張宏江雖然擁有做CEO的能力，但是還沒有離開微軟重新選擇過，如果要選擇一家和微軟文化相近的公司，金山無疑是國內公司中最好的選擇。
說到拯救麵臨衰退的企業，有一本著名的書叫作《誰說大象不能舞蹈》，是傳奇經理人郭士納根據他在IBM主持變革的事情而著的。1993年，郭士納剛剛接手IBM時，這家超大型企業因為機構臃腫和孤立封閉的企業文化已經變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正麵臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一隻腳已經邁進了墳墓”。而在郭士納掌舵的9年間，IBM持續贏利，股價上漲了10倍，成為全球最賺錢的公司之一。
毋庸置疑，雷軍任命張宏江擔任金山軟件的CEO，也希望張宏江能夠把金山帶入全新的發展軌道。
金山有著24年的曆史，算得上是中國IT界的元老級公司。但是，比起IBM，哪怕是張宏江曾經供職的微軟，它也隻是一家年輕的公司。
張宏江發現，金山最大的問題不是企業老、組織架構老，真正可怕的是員工的心態開始變老了，變得保守，變得沒有衝勁，變得缺乏創新精神。為此張宏江專門給公司的全體員工開了大會，明確了金山要做的第一件事情就是找回曾經的創新精神。在互聯網快速發展、IT業每天都在突飛猛進的年代，一旦失去了創新精神，就等於失去了企業的靈魂。
如果能夠認同企業文化，願意和公司一起發展的，就要拿出年輕創業時的幹勁來；如果不能適應這個文化，想在金山養老，還是趁早做準備另謀高就。張宏江也曾有過擔心，但是金山上上下下對他的想法一致支持，這讓張宏江心裏很激動，就衝這一點他就知道自己來金山是對的，這絕對是一個值得他為之付出的企業。
重塑企業文化之後不久，張宏江把目光放在了戰略方麵，就是要重新找到企業發展的方向。對於金山來說，軟件的時代已經成為曆史，電子商務也隨著當年出售卓越而失之交臂，網絡遊戲發展10年卻依然隻是墊底的位置，下一步金山究竟該如何發展？在這點上，張宏江和雷軍討論了很多次，最後發現他們的想法竟出奇一致，他們都認為移動互聯網才是未來的發展方向。
在這方麵，金山雖然沒有優勢，但也不是毫無機會。因為金山的毒霸、安全衛士都有在移動互聯網市場一展拳腳的機會，包括金山的辦公軟件，如果移植到移動互聯網平台都會大有用武之地。所以金山要做的就是早做準備，搶在其他企業之前全力圍繞移動互聯網進行研發，以期獲得更大的市場份額。
張宏江明白，再好的政策也需要人去執行，如何調動管理層和骨幹的積極性是重中之重。而金山已經在2007年上市，當時100多名創業元老級的員工都已經獲得了股份，現在再想通過IPO來實現對管理層的激勵已經不可能了。他和雷軍經過深思熟慮之後，認為目前能夠激勵團隊最好的辦法就是MBO（管理層收購）。
一旦完成MBO，管理層的利益將和企業的發展息息相關，這樣既能避免人才的流失，又能讓管理層把他們的潛力全部發掘出來。在張宏江的主持之下，西山居工作室、金山網絡公司及金山辦公軟件先後完成了MBO。
從張宏江上任以來的一係列動作來看，成效是十分明顯的。改革之後的金山到處都充滿了勃勃生機，而這一切，正是雷軍所希望看到的。選擇張宏江擔任金山的CEO，可謂是雷軍走的第一步好棋。