盡管如此，布朗的父親還是一個頭腦清醒的人，總結自己沒有選好奮鬥目標的教訓，把希望寄托在兒子身上。為此，一方麵嚴格要求布朗勤於學習和讀書。另一方麵，每逢假日就讓他到自己的齒輪廠去參加勞動，與工人們一樣艱苦工作，絕無特殊照顧。
布朗在家庭的教育下，在工廠裏磨煉了較長時間，養成了艱苦奮鬥精神，熟悉了工業技術的知識，形成了自己的奮鬥目標。但布朗自己的奮鬥目標不在齒輪廠，而是利用自己在齒輪業務中積累的經驗，往賽車生產這個目標奮鬥。
他通過觀察，發現當時汽車使用已普及，預感汽車大賽將會成為人們的一種流行娛樂。就這樣，他克服了重重困難，成立了大衛布朗公司，不惜重金投入，聘請專家和技術人員搞設計，采用先進技術設備進行生產。１９４８年在比利時舉辦的國際汽車大賽中，布朗生產的“馬丁”牌賽車一舉奪魁，大衛布朗公司因此一舉成名，訂單如雪片般飛來，布朗從此走上發跡之路。
一個人之所以成功，就在於他找準了生命的方向。奮鬥目標是一個人的動力核心，它能改變一個人的價值觀、信念、決策模式和行為方式，進而賦予行動的力量。
靈活的管理
當老板的人都想自己企業的效益好，但又為想不出好辦法而發愁。下麵是幾個外國公司獨出心裁的管理方法，供你參考。
２０世紀８０年代中期，美國比奇飛機公司勞動生產率逐日下降，為扭轉這一劣勢，他們出台了“勞動生產率會議”製度。具體的做法是：公司從近萬名員工中選出３００名代表，參加勞動生產率會議。公司任何一個員工，如有合理化建議，便可以任意找一名代表，兩人共同填寫建議表。代表隨後將這份建議提交會議審核。審核後按該項建議的效果頒發數額不等的獎金，獎給建議者。
這一舉動充分調動了員工的積極性，為公司帶來了巨大的經濟效益。
ＭＢＢ是德國的一家航空企業。走進這家公司，你可以看到上下班的員工把自己的身份卡放入電子計算器，器內自動顯示出該員工本周內實際上工作了多少時間。這家公司正在實行靈活的上下班製度，勞動成果是考核的唯一內容。公司不限定員工上班時間，隻要求員工在所要求的期間內按質按量完成任務，並按工作質量發放工資獎金。
由於工作時間上有了一定的靈活性，這家公司員工可根據工作任務和本人具體情況與公司簽訂上下班時間。這樣做的好處是職工避免了上下班高峰時的交通擁擠，解決了個人和家中突發事情時要請假的難處，最大限度地尊重了個人的權益。此舉出台後深受員工歡迎，員工們的工作積極性、責任心都有了很大的提高和加強，企業也從中獲取了豐厚的經濟效益。
韓國某廠不久前推出了一項特殊的管理製度。該製度主要內容是：工人輪流當一天廠長。工人在當廠長的那一天，有權力處理廠內公務。如果該廠的工人對廠長工作有批評意見時，要詳細紀錄下來，並傳閱到各部門。各部門的主管要根據批評意見及時糾正自己部門的工作。
由於工人輪流當廠長，廠長和工人之間的隔閡無形中消除了，更主要的是工人們對企業的向心力大大增加了。通過這項製度的實施，該廠管理成本呈直線下降，第一年就節約開支幾百萬美元。
傑克接任通用電氣公司總裁後製訂了“全員決策”製度。即公司所有員工都能參加決策討論會，共同決定企業的事情。
這種做法一方麵是打擊了高層領導人的官僚作風，減少了繁瑣程序；另一方麵是充分調動了中下層員工的積極性，利用他們的智慧為企業創造財富。這一招很有效，它不但為企業帶來了活力與效益，也使傑克·韋爾奇成了一名優秀的企業家。
一個企業要在競爭中發展壯大，關鍵是要發揮全體員工的生產積極性，即解放生產力。生產力的主要因素是人不是物，人是有感覺有思維的。如果企業把員工當人看，而不是當做動物使用，員工們心裏自然有數。
以上四個企業，他們主動把捆綁在員工身上的某些製度，即繩索鬆開了；把員工們當做人看，使員工們感覺自己是企業的主人，所以生產效益、經濟效益迅速好轉。應該說，不管是局部的還是整體的效益，都是員工們創造出來的，而不是領導們口裏講出來的。
效益，永遠源於員工們的勤勞和智慧。