浙江是一個具有熾熱企業家精神的地方，浙江非常有利於發揮華人的才能，浙商完全可以媲美全球成功的華商。
——著名經濟學家 吳敬璉
2000年福布斯中國50首富排行榜，浙江有9位企業家榮登榜上；2001年中國大陸首富100位企業家中，有17位浙商。全國民營企業500強中，浙江就獨占1/3.浙江，這個陸地麵積僅為全國陸地麵積1.06%的資源小省，其GDP水平位居全國第4位。浙商70%以上隻有初中以下學曆，近80%出身農民；他們的產業都是低層次的，他們的規模都很小；他們多是家庭製；浙商沒有遠大的理想，他們很保守；他們把管理像風箏一樣牢牢地抓在自己手裏；他們從事的多是傳統產業，很少有高新技術，浙江企業平均規模要比全國水準小1/4，浙江無一家百億元規模的企業。然而，正是這樣一個群體，民營企業創造的產值，卻比廣東大一倍，成為中國第一大商幫。確實，草根的浙商同樣也最能體現中國民營企業的本性，盡管有諸多的限製，但是卻創造了一個時代。
一、家族模式是浙商資本原始積累的理想選擇
浙商的創業模式非常獨特，集中體現了“以小博大”的經商特色。改革開放之初，浙江湧現出一大批個體經營企業，尤其是溫州人，他們創造了“溫州模式”。浙商善於捕獲商機，敢於冒險，不怕碰壁，遠走他鄉，遍布全國及海外。浙商喜歡個性化經商，喜歡合夥做生意，以家族製企業模式為最，如夫妻店、兄弟店、父子店、姐妹店等，具有很強的凝聚力。北京華夏聖文管理谘詢公司曾對浙江民營企業的創業過程做過一個調查，結果顯示，82.37%的企業的資本原始積累是從家族企業中走過來的，他們把家族企業作為自己創業和完成原始積累的主要選擇——在夫婦、姐妹、弟兄、親戚的家族模式下，順利地完成了他們資本的原始積累。
1.家族模式使浙商較快地完成原始積累
企業的原始積累有很多種，浙江民營企業的積累模式是比較成功的一種，這種原始積累成功地為浙江民營企業提供創業的第一桶金。當然，浙江民營企業的家族模式還與其融資來源的最初渠道有關。浙江民營企業的融資渠道相對單一，通常是利用家族式的網絡進行融資的，然而，這種融資在20世紀80～90年代效率非常高。
南存輝，從昔日溫州城內辛苦操勞的小小修鞋匠，幾經奮鬥終成資產超過億萬美元的浙江富豪，連續三度登上福布斯中國富豪榜。其中的跨度之大，變遷之巨，其實就是一部傳奇。在民營企業家群雄紛起的年代，外表儒雅的南存輝，骨子裏流淌著古代將士的驍勇和不屈。
南存輝13歲初中剛畢業，父親因傷臥床不起。作為長子，南存輝輟學子承父業。從此開始修鞋來貼補家用。13～16歲，南存輝每天挑著工具箱早出晚歸，修了3年皮鞋。
在這3年的修鞋過程中，南存輝沒有放棄對社會的觀察和思索。20世紀80年代初，溫州掀起一陣低壓電器創業潮。1984年，南存輝找了幾個朋友，四處借錢，在一個破屋子裏建起了一個作坊式的“求精”開關廠。4個人沒日沒夜地幹了一個月，做最簡單的低壓電器開關。第一筆隻賺了35元錢，3個合作夥伴都沮喪極了，而南存輝卻興奮異常，因為他覺得自己終於找到了一條通往財富的路子。就從這35元的第一桶金中，他仿佛看到了創業的曙光。
1984年7月，南存輝與朋友一起投資5萬元，在溫州柳市鎮上辦起了一個“樂清縣求精開關廠”，開始了他在電氣事業裏的艱難跋涉。
1991年，在與朋友合作創辦的“求精開關廠”解體後，南存輝吸收弟弟、妹夫等家族成員入股，組建了典型的家族企業——溫州正泰電器有限公司，南存輝個人占股60%以上。到1993年，正泰的年銷售收入達到5000多萬元。鋒芒初露的南存輝意識到，正泰要想繼續做大，必須進行一次脫胎換骨的變革。於是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯合的資本擴張之路。他先後將當地38家企業納入正泰麾下，於1994年2月組建了低壓電器行業第一家企業集團。然而南存輝在摸索中漸漸發現，家族企業的一個致命弱點就是無法更多更好地吸納和利用優秀外來人才，而人才又是企業發展的第一資源。到1998年，幾經思考的南存輝突破阻力，毅然決定弱化南氏家族的股權絕對數，對家族控製的集團公司核心層（即低壓電器主業）進行股份製改造，把家族核心利益讓出來，並在集團內推行股權配送製度，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來的10個增加到現在的100多個，南存輝的股份下降至約20%。數十位百萬“知本”富翁誕生了。家族色彩逐步在淡化，企業卻在不斷壯大，正泰目前已成為擁有資產30億元、年銷售額超過100億元、年上繳稅金逾5億元的大型企業集團。
對於浙商的融資渠道，沃爾瑪連鎖店的創始人山姆·沃爾頓早已這樣做了，當年他就是向其嶽父借了兩萬美元作為啟動資金的。亨利·福特和山姆·沃爾頓有著相似的經曆。創業時期企業的經營風險無疑偏大，而家族資金的介入實際上承擔了類似高科技發展中的創業風險投資資金的作用。根據調查，我國民營企業的開辦資金主要來自於本人原來的勞動或經營積累的占56.3%，親友借款占16.3%。這一點在李書福、南存輝等江浙一帶的民營企業中體現得非常突出，一大批“隱身富豪”使得浙江的民營企業從來就不缺乏資金的支持。
談到創業，不能不提到資本的原始積累，其中較為常見的就是家族成員——夫婦、姐妹、弟兄、親戚的共同努力，以及他們很少的資金。通常，在家族企業中，夫妻占89%、兄弟占67%、姐妹占45%、姐弟占37%、父母占89%、姻親占32%、戰友占28%、同學占45%。
調查結果表明，家族是社會經濟生活的一種強勁紐帶，在現代的市場經濟社會中，家庭或家族的經濟活動，主要不是依靠供求關係、法律製度或行政命令，而是親緣關係、倫理規範、家庭關係等非經濟因素起重要作用。這樣，家庭或家族在資源配置中的交易成本相對較少，它既不需要討價還價，也不需要簽訂契約，監督的成本也很低，因為家庭成員或家族成員之間存在一種親屬性默契。在眾多浙江民營企業中，家族融資模式依然存在，隻是由於浙江民營企業運作方式靈活，對市場的反應快速，所以，這種積累的速度較快，也非常容易操作。
1978年，17歲的義烏女青年周曉光高中畢業後，記著母親“會做的不如會算的”一句叮囑，挑著貨郎擔賣繡花樣去了。
然而，周曉光挑貨郎擔“跑碼頭”的本錢是母親從親戚和朋友那裏借來的幾十元。擠火車、趕汽車，為了不耽誤時間，隻能白天擺地攤，晚上趕路。夕發朝至，走南闖北，6年間跑遍了大半個中國。當時，她拿著一本中國地圖，沿著公路、鐵路往前走，心裏隻有一個念頭：為了使家裏過上好生活。
6年“跑碼頭”，周曉光賺回了2萬元。
1985年，周曉光嫁給了同樣賣繡花樣的東陽人虞雲新。婚後，兩人拿出所有的積蓄在義烏第一代小商品市場裏買下了一個攤位。
在東北賣繡花樣的時候，他們看到東北女子喜歡戴花花綠綠的頭飾，周曉光憑著女人的敏感，選定了經營飾品。於是，丈夫到廣東進貨，她在義烏擺攤。
1995年7月，夫妻倆投資700萬元辦起義烏最早的一家飾品加工廠。飾品廠以連年銷售翻番的速度發展，並在全國建立起銷售網絡。現在，周曉光的個人資產上億，成為中國飾品行業的“領頭羊”。義烏市現在已有1800家飾品生產企業，10萬人從業，年產值60億元。
從周曉光的案例中我們不難理解，第一桶金的積累對於創業者來說十分重要，浙江民營企業有很多優點，家族成員共同奮鬥，團結一切可以團結的力量致力於打造家族企業的永續發展。北京華夏聖文管理谘詢公司曾對浙江民營企業進行了關於何種方式是資本原始積累的調查，其中有92.76%的創業者一致認為，家族企業的創業模式才是理想的選擇，因為家族企業有著較強的凝聚力和排他力。從魯冠球、徐文榮、南存輝、吳鷹、胡成中、樓明、李如成、鄭元豹、鄭堅江、汪力成、宗慶後等人的創業曆程中，我們可以肯定浙江民營企業對於發展家族事業的重要性。任何人要想在致富的道路上邁出堅實的腳步，進而跨入大財閥的行列，前提條件無疑是必須完成事業所需要的最基本的原始積累，而浙江民營企業則正是中國許多民營企業創業者在進行原始積累時最好的參考和借鑒的創業範本。
2.節儉是浙商和浙江民營企業的一大特色
節儉是一個優秀的企業家必備的良好素質，也是其優良企業文化的重要發端。在浙江的民營企業中，浙商的節儉在全中國都是有名的。在浙商的語錄中流行著這樣一句話：不去賺太好賺的錢。大多數浙商都是通過再三地降低成本來賺錢的。
浙商提倡的節儉，並不是過苦行僧生活，而是一種正確的經營觀念。魯冠球、徐文榮、南存輝、吳鷹、胡成中、樓明、李如成、鄭元豹、鄭堅江、汪力成、宗慶後等人曾這樣評價節儉：“對於節約的人，金錢是扁平的，是可以一塊一塊堆積起來的。”
節儉是一種價值觀念，對於節儉，萬向的創始人魯冠球曾這樣說：“全心全意地注意即使是最細枝末節的地方，不失去替他自己或工作的公司減低費用的機會，這是致富的訣竅。”魯冠球正是用這種樸素的經營理念打造了龐大而又輝煌的萬向集團。
實踐證明，多數白手起家的浙江民營企業的企業家（暴發戶例外），都很注重向企業注入節儉意識，提倡節儉之風，反對奢侈浪費。確實，節儉既是浙江民營企業倡導的一種價值觀，同時又是每一個浙江民營企業具備的一種素質。其他企業也講節儉，也注意培養職工的節儉意識，力求對成本進行盡可能有效的控製，但比起浙江民營企業來，通常要遜色得多。
在這裏，我們來看看媒體對一批浙商關於節儉的描述：
浙江001電子集團董事長項青鬆戴的手表才68元，平常穿著的衣服也不過幾十元。
飛躍集團董事長邱繼寶一家人至今仍住在公司的倉庫裏，這似乎很難想象，也似乎不太符合情理。可邱繼寶卻認為：“年輕時為了賺錢糊口，我用自行車送客，還在東北補了三年鞋。而現在呢？錢對於我來說隻是一個符號，一個數字，沒有任何其他的意義。我將自己所有的心思放在了早日建成世界級優秀縫紉機製造企業上，根本沒有時間去想什麼物質享受。吃飯隻不過是為了填飽肚子，睡覺也不過是為了補充精力。在這點上，窮人富人都一樣。”
魯冠球對自己的要求是：不請客吃飯，不在外麵過夜。“白天當老板，晚上睡地板。”
娃哈哈董事長宗慶後，對公司內部的管理無論大小事情，一律親自把持。公司內部所有的發票都必須經宗慶後簽字之後才能生效。一天，大家排著長隊去宗慶後的辦公室，請宗慶後在發票上簽字。一名職員進去沒多久，外邊的人就聽見宗慶後大聲說：“什麼？買十個掃帚還不去批發？太浪費了！”
李書福對於金錢已經沒有什麼感覺。擁有巨額財富的李書福卻跟著員工住職工宿舍，吃職工食堂，開吉利汽車，穿吉利皮鞋和工作服。李書福要求職工做到碗光、桌光、地光，殘渣入盤成堆，這種“三光一堆”成了吉利的企業精神。李書福曾經投資4000多萬元建造了專家樓和職工宿舍，而他自己還住在10年前造的房子裏。吉利員工們都說：“我們的老板賺的錢最多，個人花的錢最少。”
這些是對浙江大企業家真實生活的描述，北京華夏聖文管理谘詢公司研究後指出，浙商之所以能立足商界，是因為浙商一直把節儉視為創業守業的商道法寶。確實，節儉是浙江民營企業的一大特色，也是支持浙江民營企業發展壯大的文化特征。實踐證明，良好的文化理念是指導企業健康發展的重要因素。為此，浙江民營企業經常講的一個故事就是包玉剛是如何節儉的：
包玉剛在事業成功後，其生活依然非常儉樸。包玉剛在女兒麵前常說，“有一雙鞋子就夠了”。包玉剛不僅自己個人生活要求儉樸，而且也以此要求自己的家族。包玉剛的4個女兒從小就接受父母不準亂花錢的教誨。小女兒在紐約讀書的時候，很長一段時間都是白天上課，晚上去當店員，且每晚都幹到9點多鍾。4個女婿也遵照包氏家訓，勤儉持家。這種節儉之風移注於企業經營之中，包氏企業注重成本控製，船上的一切開支一概需要岸上人員核準，而且權限操縱在不與開支直接有關者手中，同時又建立“複查製”，鼓勵家族和所有員工培養出必須研究與說明開支理由的觀念和習慣，並盡可能想出更節省的辦法。
著名經濟學家吳敬璉對浙江民營企業有過這樣獨特的評價：“我們發現，浙江民營企業的節儉理念雖然簡單樸素，但是比好多現代製度管理要適用得多。”確實，浙江民營企業的節儉意識較之其他企業更有自覺性。浙江民營企業特定的文化內涵和非緊密組織的特點，最容易喚起家族成員和企業員工的主人翁精神和責任感，節約反浪費，極大限度地控製成本，勢必從根本上牽動他們的心。而其他省市企業則需要花費較高的管理成本，企業文化的建設也絕非一朝一夕的事情，員工的職業道德意識和企業的使命感通常要靠長期不懈的培養和灌輸，具體到節儉的自覺性上，在總體上往往要弱一些。
節儉實際上是一種戰略形式，隻是體現在文化理念上。著名經濟學家吳敬璉在浙商論壇上談到，毋庸置疑，浙江民營企業在節儉、控製成本方麵具有相當大的優勢，至少具有比較優勢。
3.強大的凝聚力造就了浙商今日的地位
毋庸置疑，強大的凝聚力是浙江民營企業基業常青和永續發展的核心因素，也是浙江民營企業戰勝競爭對手的有力武器。美國《華爾街日報》是這樣評價浙江民營企業強大凝聚力的：“浙商的迅速崛起，主要取決於浙商的團結與和睦。浙商的力量就像剛噴發的火山口一樣，氣勢非常凶猛。”
事實證明，在眾多浙江民營企業中，繁盛的浙江民營企業對其成員來說顯然是一種榮譽，是和睦、團結的象征。因而浙江民營企業互助成為最常見的一種現象。再加上各個成員都有相同的曆史背景，各自又都清楚自己在浙江民營企業中的身份或地位，對方的長處是什麼，短處是什麼，為人處世的原則是什麼，這些往往都在自己的掌握之中，因而成員之間易達成諒解，關係易於融洽，少有情感疏離狀況。這樣，浙江民營企業極易獲得強大的凝聚向心力量，成員比較牢固地樹立起團結一心、真誠相助，為浙江民營企業事業而努力奮鬥的信念和精神。
浙商精神的另一個內在要素，就是組織和擴大商業過程中分工合作的能力，有專家稱之為浙商的“抱團精神”。浙商強大的凝聚力主要體現在抱團上，而且非常重要的是抱團但不封閉，特別是浙商內部的凝聚力、向心力以及認同感、歸屬感，也就是一般所說的抱團能力，可以說是任何強勢商幫所具有的共性特征，浙商同樣都具有而且還具有獨特的商幫特征。說到“抱團精神”，並不是浙江人的獨創，北有燕趙壯士，南有客家商人，在人們的印象中，他們比浙江人更加講究“抱團”。但浙商的“抱團精神”在現代經濟中能夠獲得成功，肯定有著它深厚而獨特的文化內涵。這裏除了“血緣”、“親緣”、“鄉緣”、“義字當頭”等共性以外，北京華夏聖文管理谘詢公司研究發現，浙商的“抱團”不是唯“緣”是從，更不會以“義”為大，不講商業原則；相反，浙商在“緣”、“義”的基礎上，更多的是考慮到“利”。他們用“利”來衡量這個“緣”和“義”的價值。一句話，浙商的“抱團精神”，“利”字當頭，“緣”和“義”隻在其中而已。大家熟悉的李書福與兄弟之間分分合合的故事，是最為典型的例子。浙商之間的你辦廠我開店也好，產業鏈配套也好，相互之間的資金拆借也好，企業之間的股份合作也好，都是在“利”字當頭之上的“抱團”。這種“抱團精神”是浙商獨有的，是浙商崛起的重要秘訣。
對於浙商的抱團精神，曾經是大學教授的南京義烏小商品市場總經理、正式出任南京浙江商會副會長兼秘書長的張國安在會上坦言，浙商在外的發展與強大，離不開浙江人特有的一個“生存鏈”——同鄉間的互幫互助、團結協作，抱團抗擊風險的精神。同時，像“草根”一樣的浙商因為抱成團，才成為當今商海的“巨人”。確實，浙江民營企業在全國市場競爭中的“抱團精神”，是讓全國商幫感受最深的一點。遍布全國各地的溫州村、義烏城、浙江街，沒有一種“抱團精神”做支撐，是不可想象的。正是有了這種“抱團精神”，才有了浙商發展過程中所必不可少的合作、分工、信譽和誠信。
對此，南京寧波經濟建設促進會秘書長郭昌茂一語中的：“浙商基本是‘草根’，他們沒有什麼背景，外出沒有什麼靠山，他們隻有抱成團才能生存。比如，浙江省內的5000多個專業市場和各地特色明顯的區域經濟，都是在有效的專業分工、合作，相互之間講究信譽和誠信的基礎上創建起來的。浙江名目繁多的各類小商品，大都是以優質低價在市場上獲得競爭力的。溫州打火機行業能徹底打敗日本、韓國的同類企業，靠的就是優質廉價。而這一點是怎麼做到的，就是因為無數家相關企業專業分工、產業配套、互信合作。”
確實，抱團精神是浙商取得成功的一個重要因素，早在20世紀初，旅滬的浙商就這樣自我評價：浙江商人在上海“之所以能事必成，功效顯著者，則係於團結之堅，組織之備，一遇有事，即能相互呼應，踴躍爭先，以收其合作之效”。事實上，在浙江經濟發展過程中，浙江的金融業並不比其他省、市強，對企業的金融支持力度並不比其他省、市大，甚至可以說，浙江民營經濟的發展，並沒有獲得國家金融機構應有的大力支持。現代經濟的發展和壯大，沒有強有力的金融支持是不可能的，但是浙江民營經濟的發展，有著來自於民間的強大的金融支持力。這種團結合作的精神，在世界各地的浙商中間，都得到了繼承和發揚。浙江商人走向全國、走向世界，操著一口難懂的方言，所到之處必集合同鄉，組織商會，以謀互助發展。“浙江企業聯合會”、“溫州商會”、“浙江商會”等組織在世界各地和國內主要城市紛紛建立。郭昌茂表示，這些同鄉組織，是浙商團結精神的表現，是浙商群體的凝聚核心，也是在外地浙商的利益代表機構。
除去抱團抗擊市場風險之外，在龐大的浙商群體內部，還盛行著以私人資金拆借為表現形式的民間金融。“浙江商人在原始積累階段，一般要麼向親朋好友借錢，要麼入商會借資金”，郭昌茂表示，豐富的金融資源使浙江商人的融資相對容易，曾經有權威部門做過統計，浙江商人融資80%是靠民間借貸，這也說明了浙江商人“團結合作”的力量。確實，在龐大的浙商群體內部，盛行著以私人資金拆借為表現形式的民間金融，被稱之為“圈子主義”和“商業信譽”。“向銀行貸款手續實在太麻煩了，在企業發展之初，銀行也不願貸款給我們。”這可能是所有浙商在談到金融時都會說的一句話。“浙江商人在原始積累階段，是不會向銀行借錢的，也借不到。所以，一般要麼向親戚朋友借，要麼入商會。”浙江商會秘書長陳康漢這樣說。根據中國人民銀行杭州中心支行的研究測算，“十五”期間，浙江民間資本的形成能力，也就是實際民間資本增加額加上潛在民間資本總量，約8300億元。這部分資金就是浙江省可調動的民間資本。如前所述，據統計，浙江商人融資80%是靠民間借貸的。這80%的背後，沉甸甸地說明了浙商“抱團精神”的力量。
誠如所言，在南京寧波經濟建設促進會的章程裏就有一條：“為寧波在南京經營的企業服務，為他們排憂解難”。浙江商人、南京康利石材公司總經理王剛是這條“宣言”的受益者，他說，不論是經營上的困難，還是生活中的困難，找到促進會基本都能解決，在1萬多名會員中，隻要誰有能力幫你解決問題，都會通過促進會主動為你提供幫助。
目前在南京共有5萬餘名浙江商人，有別於5年前以商貿流通業為主小打小鬧的經營方式，浙江人這兩年在房地產和餐飲業方麵異軍突起，浙商的實力和規模在南京的中型企業中占據了一定的地位。“這其中離不開同鄉組織的力量。”寧波向陽漁港餐飲公司負責人坦言，沒有這些同鄉組織的幫助，向陽漁港在南京的發展不會像如今這麼順利。南京寧波經濟建設促進會的企業會員聲稱，在經營活動中促進會的力量起了很大作用，80%的企業會員通過促進會成功運作了經營項目，90%以上的企業會員接受過促進會的幫助。“抱成團我們才能成為巨人。”曾經是浙江財經學院教授的張國安表示，成立浙江商會就是為了給浙商在南京做大做強提供一個更大的合作平台。
浙江民營企業的凝聚力是非浙江民營企業不能比的，因為浙江民營企業具有家族的自律和企業管理的雙重作用，浙江民營企業的創業者都能吃苦耐勞，讓企業高速發展，但同時，企業成員還有一種壓力，因為浙江民營企業有一種製裁的力量，浙江民營企業中不允許有不講誠信、背信棄義的現象存在；不講誠信、背信棄義必定要受到浙江商會的製裁和懲罰。
《華爾街日報》曾對全球的浙江民營企業的核心競爭力做了一個非常詳細的調查，結果顯示，強大的凝聚力是浙江民營企業永續經營的前提條件，同時也是贏得市場份額的有利因素。事實證明，由於文化傳承的特殊性，在現代社會中，強大凝聚力的家族文化的這種影響也仍然在浙江民營企業中發揮著重要作用，特別是中國的浙江民營企業或儒教文化圈的浙江民營企業，更是如此。家族式的企業管理模式盛行之趨勢，本身也能說明這個問題。
二、浙商是中國各省發展民營經濟最有借鑒價值的樣本
浙商已經成為中國各省市學習的榜樣，最重要的是，浙商最具可學性，也最容易模仿。我們經常說的一句話，蘇州工業園區隻可能有一個，但浙商的產業集群和專業市場卻“全國通用”。因為浙商是真正的“平民”、“全民”，他們最大眾化，一則他們十之八九是普通老百姓，發達前往往是農民。二則他們“無資金、無技術、無市場”，白手起家，從“草根”開始生長。浙商中的大佬也是如此，他們有的知識和資本，你也完全可能擁有。赤手空拳打天下規模可大可小，資金可多可少，不要擔心自己缺什麼，進入門檻很低；他們的經驗主義，他們的組合才能，他們的三流人力做出一流效益的本事，等等。中小企業可以從中得到借鑒，大型企業也可以從浙商的低調內斂的經營實踐中，悟到許多正麵的啟示。
1.在中國特定的經濟環境下，浙江民營企業一般都表現出其高效率
浙江民營企業不同於一般的民營企業，有著許多獨特的特點，特別是支持企業永續發展的、變通地針對市場快速反應的管理模式和市場戰略。浙江民營企業的管理模式非常合理，而且效率非常高，另外浙江民營企業的高效率還要基於特定的經濟環境中加以判斷，特別是在中國特定的經濟環境下，在經濟體製環境劇烈變革、信用環境有待完善的條件下，適宜於創業的浙江民營企業一般都表現出其高效率性。
浙江民營企業獨特的管理模式決定了企業的經營思路，以及企業願景。同樣，浙江民營企業的管理模式同樣影響著企業的戰略定位，這使它能夠盡快地適應市場的變化。當然，企業的願景同樣也影響著企業的戰略思路，為此，浙江民營企業應該注重創新式管理在企業中的運用。眾所周知，浙江民營企業是在中國經濟體製劇烈變革、遊戲規則不斷變更的背景下產生的，在這個市場規則迅速調整的過程中，浙江民營企業為了贏得市場競爭優勢，不得不經常性地突破已有的政策限製或者采取各種變通做法。這種政策博弈現象的普遍存在，使得企業家必須嚴格控製內部高級管理人員對企業的忠誠度，防止出現內部人告狀引致政府管製、關注的情況，這樣的體製性環境決定了以家族忠誠為紐帶的企業家族化經營是一種相對安全的選擇。