領導者在管理員工時，必要時需要利用鯰魚效應來激發員工的工作潛力。因為如果一個公司人員長期固定，就會少了新鮮感和活力，容易產生惰性。運用這一效應，適當地加入一些“鯰魚”，通過新成員的“中途介入”來給老員工製造一種緊張空氣，有助於激發群體成員的活力和競爭意識，從而提高工作效率。
“鯰魚效應”實際上是一種壓力效應。據研究顯示，一個人隻有在適度的壓力下，才能保持良好的狀態，同時更有助於挖掘內在潛能，從而提高工作效率。
在很多企業中，組織結構和工作設計依然是流程改造的一個大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容，讓員工在工作中沒有激情，不願意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。從這個角度看，工作中的“鯰魚”代表著豐富的工作內容、令人興奮的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的崗位體驗等；企業存在競爭氛圍，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。對於領導者來說，有效運用鯰魚效應，讓員工改變不思進取的現狀，才是管人中的核心問題。
管理員工時隻給兩條建議——奧卡姆剃刀定律
在經濟學中，“奧卡姆剃刀定律”提示我們，用較少的東西也能把事情做好。奧卡姆剃刀定律又稱“奧康的剃刀”，是由14世紀英國邏輯學家、聖方濟各會修士奧卡姆的威廉提出的。這個原理稱為“如無必要，勿增實體”，即“簡單有效原理”。正如他在《箴言書注》2卷15題所說：“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”
早在公元14世紀，奧卡姆的威廉對當時無休無止的關於“共相”“本質”之類的爭吵感到厭倦，於是著書立說，宣傳唯名論，隻承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應該被無情地“剔除”。他所主張的“思維經濟原則”，概括起來就是“如無必要，勿增實體。”因為他是英國奧卡姆人，人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀”。
今天，這把陰冷閃光的剃刀向我們複雜的企業管理發出挑戰，指出管理中許多東西是有害無益的，我們正在被這些自己製造的麻煩壓跨。實際上，我們的組織正不斷膨脹，具體表現在製度越來越煩瑣、文件越來越多，但效率卻越來越低。這就迫使越來越多的領導者在管人時運用奧卡姆剃刀定律，采用簡單管理，化繁為簡，將複雜的事物變簡單。可以說，在管理中沒有天才，就連現代管理之父杜拉克也在工作中出現過類似問題。
第二次世界大戰結束後，杜拉克接到第一個大型谘詢項目——研究通用汽車公司的最高管理層。當時，通用汽車的變革已迫在眉睫，杜拉克的任務就是向公司提出變革方案。於是他經過大量調查後，寫下題為《公司的概念》的谘詢報告，報告闡述了通用汽車公司在組織管理上的獨到之處，也毫不客氣地指出了通用汽車公司管理上存在的四大問題。
杜拉克沒想到，他的谘詢報告寫出來後，整個通用汽車公司的管理層對杜拉克都相當不滿意，勞動關係部門和通用所屬雪佛蘭公司的人都來找他，讓他改掉其中的內容……後來，又有設計部門的人員明確告訴他，讓他刪掉其中一項關於對汽車的改革方案。
事實證明，即便杜拉克根據別人的建議對管理方式做出讓步，但所有人都看得出來杜拉克是在玩文字遊戲。他寫了那麼多，卻連公司的幾個部門都沒有說服，甚至通用公司老總斯隆先生在任何場合都未提及這篇與他命運息息相關的報告。就這樣，杜拉克的報告導致了這次變革的徹底失敗。他寫了那麼長的管理谘詢報告，並沒有起到預期的效果。
此次失敗，讓杜拉克明白了管理的精髓，那就是管理越簡單越好。
杜拉克之所以被譽為現代管理之父，是因為他在管理方麵具有相當高的水平，但他的管理思想在通用汽車公司卻經曆了失敗。這更進一步證實了他自己的思想：管理沒有天才，一些領導的管理能夠有效，隻是由於這些領導在實踐中學會了一些有效的管理方法而已。
古人雲：“運用之妙，存乎一心。”凡事並不是越複雜越好，有時複雜是一種累贅，是畫蛇添足。一個複雜事物的背後，往往有一個簡單的本質。
這個世界上的任何事物不管如何複雜，都是會有規律可循的。管人也是同樣的道理。